Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Подходы к стимулированию труда

Технология работы региональных банков по типу персональных менеджеров предполагает создание эффективной системы стимулирования, направленной на получение конкретных результатов, выражающихся в абсолютных показателях, например объемах продаж банковских про­дуктов, услуг; объемах доходов, полученных от оказания услуг; сумме ссудной задолженности и т. п.

В данном случае речь идет о переменной (премиальной) составля­ющей. Базовая оплата выплачивается ежемесячно в соответствии со штатным расписанием.

Расчетной базой премиальной составляющей является прибыль,полученная банком от привлеченного клиента.В основу заложен прин­цип комиссионных выплат. Премиальный фонд формируется за счет личных фондов персональных менеджеров группы по принципу «при­влек клиента – получи вознаграждение». Премия выплачивается раз в квартал в течение годас момента привлечения клиента.

Составляющие премиальных выплат:

1. Разовое вознаграждение, выплачиваемое менеджеру в месяц за открытие клиентом расчетного счета в банке. Фиксированная, зара­нее установленная сумма.

2. Ежеквартальные премии в форме комиссионных процентов от при­были по клиенту с учетом его специфики как ресурсного либо доход­ного. Для этого ежеквартально осуществляется расчет прибыльно­сти клиента в абсолютном выражении согласно методике расчета доходности и прибыльности клиента банка.

Точно так же, как фиксированная сумма вознаграждения при откры­тии расчетного счета, эмпирическим путем находится и заранее уста­навливается коэффициент (процент) от расчетной прибыли по клиен­ту, отчисляемый в фонд комиссионных группы привлечения. Кроме того, устанавливается максимально возможная сумма вознаграждения по одному клиенту.

По истечении 1 года с момента открытия расчетного счета преми­альный фонд менеджера по данному клиенту не создается.

Возможны два варианта распределения фонда премирования персональных менеджеров за привлечение клиентов. В первом случае создается совокупный фонд группы менеджеров, и распределение осу­ществляется непосредственно руководителем подразделения. Во втором общий фонд группы фактически не создается, а существуют фонды каж­дого специалиста. В последнем случае вознаграждение прямо пропор­ционально результатам каждого. Однако если клиент является перспек­тивным для банка в долгосрочном периоде, но требуется длительный период для выстраивания отношений и получения доходов, то первая схема позволит более гибко перераспределить средства и стимулировать специалистов, не ориентированных на сиюминутную прибыль.

Сущность другого подхода к стимулированию состоит в том, что за достигнутые результаты, согласно установленным критериям и парамет­рам для различных категорий клиентов, банк выплачивает персональ­ному менеджеру заранее оговоренную сумму премии. Например, за при­влечение клиента с кредитовыми оборотами свыше 10 млн р. в месяц, со среднемесячными остатками на расчетном счете более 1 млн р. и дохода­ми от оказания услуг свыше 4 тыс. р. в месяц выплачивается разовая пре­мия в сумме 4 тыс. р. Если привлечению клиента способствовали несколь­ко сотрудников, то премия распределяется между ними пропорционально вкладу каждого. Причем схема вознаграждения применяется, если со­вершаемые клиентом в течение трех месяцев расчетные, кассовые опе­рации или использование им услуг банка соответствуют установленным показателям и параметрам.

Основные выводы

1. В рыночных условиях центром особого внимания региональных банков являются существующие и потенциальные клиенты из при­оритетных групп и сегментов. Они служат основой для деятельно­сти банка, определяют его основные направления. Связь между банком и приоритетными клиентами осуществляется через персо­нальных менеджеров – сотрудников банка, основная цель кото­рых – установление и развитие долгосрочного сотрудничества с корпоративными клиентами на условиях доверия и взаимовыгод­ности, обеспечение партнерских отношений на основе глубокого знания бизнес-процессов, технологии, рынка, планов развития кли­ентов.

2. Для достижения цели персональные менеджеры решают следующие задачи: проведение бизнес-анализа деятельности клиентов, выясне­ние потребностей их бизнеса в банковских услугах, установление и развитие долгосрочных партнерских отношений, основанных на уче­те взаимных интересов, реализация перспективного плана сотрудничества с клиентом, привлечение приоритетных потенциальных клиентов, планирование своей работы и составление отчета.

3. Персональные менеджеры обладают определенными профессио­нальными и личностными качествами: эмпатией, честолюбием, жиз­нестойкостью, самодисциплиной, интеллектом, гибкостью, самосто­ятельностью, настойчивостью, представительностью, надежностью; имеют творческие способности, способность к общению, аналити­ческие и организационные способности, способность управлять сво­им временем.

4. Коммерческие банки испытывают серьезные трудности в отборе персональных менеджеров, поскольку эта профессия – новая и подготовленных кадров нет. Вместе с тем потребность в них при персональном обслуживании клиентов резко возрастает.

 

5. Набор кандидатов может осуществляться внутри регионального банка и за его пределами; среди сотрудников своего банка и/или дру­гих банков; менеджеров по продажам; выпускников высших учеб­ных заведений, банковских школ; кандидатов, не имеющих опыта ра­боты в сфере сбыта и продаж. В каждом конкретном случае служба, ответственная в банке за управление персоналом, выбирает прием­лемый источник исходя из потребностей и возможностей банка.

6. Процесс отбора персональных менеджеров включает в себя прове­дение конкурса среди кандидатов: заполнение анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собе­седовании (проведение структурированного или полуструктури­рованного интервью, неструктурированного собеседования, реше­ние проблемы).

7. От того, как подготовлен персонал, ответственный за развитие
отношений с клиентами, зависит успешная работа банка с клиен­тами. Поэтому постоянное обучение персональных менеджеров
является обязательным условием эффективной работы на регио­нальном рынке банковских услуг. Основой формирования систе­мы целевой подготовки персональных менеджеров является ис­пользование имеющегося в банке потенциала. Процесс обучения персональных менеджеров и повышения их квалификации состо­ит из двух этапов – базового с элементами практического приме­
нения полученных теоретических знаний и практического.

8. Технология работы региональных банков по типу персональных менеджеров предполагает создание эффективной системы сти­мулирования, направленной на получение конкретных результа­тов, выражающихся в абсолютных показателях.

Вопросы для самоподготовки

1. В чем заключается роль персональных менеджеров в укреплении клиентской базы?

2. Каковы функции персональных менеджеров?

3. Какими знаниями должен обладать персональный менеджер?

4. За счет кого региональный банк может комплектовать штат пер­сональных менеджеров? В чем преимущества и недостатки ис­точников отбора кандидатов?

5. Назовите элементы системы отбора персональных менеджеров.

6. Что входит в систему обучения персональных менеджеров?

7. В чем особенностьстимулирования труда персональных менед­жеров?

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:512

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.