Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

При работе с резервом руководителей выделяют две группы 6

а) приемников или дублеров;

б) молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Приемники или дублеры – это кандидаты на замещение пределенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Этот процесс планирования и подготовки резерва руководителей включает следующие этапы:

1) определение ключевых должностей и плана их замещения;

2) определение требований к руководителям;

3) подбор кандидатов в резерв;

4) определение потребностей развития;

5) подготовка индивидуальных планов развития;

6) реализация планов развития;

7) оценка прогресса. Если кандидат не готов к должности, его снова возвращают в резерв «на определение потребностей в развитии».

8) готовность к должности. В случае, если кандидат не готов к должности, его возвращают на этап «Реализация планов развития».

9) Адаптация в данной должности. Это происходит в случае, если кандидат готов к занятию новой должности.

Целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. В тоже время, существует целый ряд специальных показателей, используемых организацией для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями, в частности, являются:

1) эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А=В/С х 100 проц.,

где В – число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А=В/С х 100 проц.

где В – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

2) текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А=В/С х 100 проц.,

где В – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С – общее число сотрудников в резерве.

3) средний срок пребывания в резерве.

Этот показатель рассчитывается как А=В/С х 100 проц.,

где В – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С – число этих сотрудников.

4) готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А=В/С х 100 проц.,

где В – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С – общее число ключевых должностей.

 

3.

Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятий через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

Например, многонациональные американские компании обычно относят к числу хай-по, то есть молодых сотрудников с потенциалом, которые имеют:

1) возраст моложе 35 лет;

2) наличие, по меньшей мере. Высшего образования;

3) знание английского и еще одного иностранного языка;

4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Подготовка сотрудника с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию:

1) специфики деятельности организации и ее культуры;

2) формированию корпоративного духа;

3) развитию чувства преданности организации;

4) знакомство с различными сторонами управления организацией;

5) предоставление им возможности поработать в различных подразделениях , функциональных областях, географических регионах;

6) предоставление им возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.

При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, должна включать следующие принципы:

1) «больше – лучше, чем меньше» – лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации);

2) держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям;

3) не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста:

4) не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирования будущих руководителей или просто образованных людей;

5) обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

 

Лекция 10. Оценка персонала в современной организации.

1. Цели системы оценки персонала в организации.

2. Аттестация.

3. Методы оценки персонала.

4. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

 

1.

Организация существует для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Поэтому необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Это повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

а) положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

б) планирование профессионального обучения;

в) планирование профессионального развития и карьеры;

г) принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при:

1) объективности оценки;

2) открытости ее критериев;

3) активном участии сотрудников.

Соблюдение этих принципов достигается за счет:

1) универсальности системы оценки;

2) установки стандартов и норм оценки;

3) выбора методов оценки.

Существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

 

2.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

По сути главную роль играет аттестационное собеседование руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которого происходит

1) обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период;

2) дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником;

3) утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум:

1) заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее одного часа), заранее (месяц) сообщив об этом аттестуемому сотруднику;

2) проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы;

3) установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы;

4) объяснить сотруднику, что цель собеседования – добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки;

5) начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования;

6) обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личных качеств;

7) оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

8) детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;

9) внимательно выслушать аттестуемого;

10) подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков;

11) определить (совместно с сотрудником) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

12) завершить собеседование на положительной ноте.

Для того, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовки являются:

1) взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций;

2) осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период;

3) продуманный план развития сотрудника на следующий период;

4) детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в следующем:

1) оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренной процедурой);

2) составлении плана работы на следующий период;

3) подготовки списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются – индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

Индивидуальный план развития содержит следующие данные:

Ф.И.О., должность. Подразделение.

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности):

а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

2. План совершенствования:

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

 

Личные цели (индивидуальный план) – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.

В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана.

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель.

В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу сотрудников, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте (если это требуется), оказывать помощь в работе.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Использование данного метода обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков:

1) аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки;2) стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

2) стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

В некоторых организациях усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом.: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждает работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя;

2) Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10 проц. лучших, 10 проц. худших и т.д.

Сравнительные метод являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применить, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому использование методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных методов оценки сотрудника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод Управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

1) конкретными;.

2) измеримыми;

3) достижимыми, но напряженными;

4)значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

5)ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Этот метод, кроме простоты, четкости и экономичности, обладает еще несколькими достоинствами. Так, участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

 

3.

Мы рассмотрели традиционные методы аттестации. Им присущ ряд недостатков, так как традиционные методы:

1) сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

2) основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

3) ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Все это побудило неудовлетворенные организации начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, которые бы в большей степени соответствовали бы реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1) новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы аттестации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

2) оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

3) во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться лет 10-20 назад, поэтому их часто называют экспериментальными. Хотя некоторые из них уже утвердились в качестве «стандартных».

1) метод аттестации «360° аттестация». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки аттестуемого.

Разумеется, что и это метод не без недостатков. Здесь также возможны трения между коллегами. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо всеми остальными сотрудниками организации;

2) психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудников. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки.

В динамично организациях, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

 

Лекция 11. Эффективное управление персоналом организации.

 

Занятие 3. Основные тенденции характерные для управления персоналом.

 

1. Как управлять людьми.

2. Психологический климат

3. Качества руководителя.

 

Для мирового опыта управления организациями характерны две, пожалуй, ведущие тенденции:

1) первая – внимание к личности работника, осознание того, что от уважения к каждой отдельной человеческой личности, от создания благоприятных условий труда, отдыха и развития в решающей степени зависит эффективность производства, прогресс и процветание предприятия и, в конечном счете, всего общества.

То есть в этом смысле очень характерно одно из определений управления: «Руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации».

В русле этой тенденции находится 6 принципов понимания человека в организации:

1. Затраты физических и умственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или на отдыхе – типичному индивиду не свойственно отвращение к работе.

Другими словами, не существует никакого основания считать, что человек средних способностей не любит работы. В зависимости от условий, в которых выполняется работа, она может быть источником удовлетворения (поэтому может выполняться добровольно) или может являться наказанием (и может в этом случае избегаться, как можно дольше).

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принудить к усилиям, необходимым для достижения целей организации. Человек в состоянии иметь самоконтроль для достижения результатов работы, в которой принимает участие.

3. Приверженность целям достигается, главным образом, при помощи поощрений, связанных с их достижением, наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего «Я», и оно может быть прямым следствием усилий, направленных на реализацию устремлений организации.

4. Средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем свойственна многим людям.

В настоящих условиях рабочего мира умственный потенциал среднего человека используется только частично.

Вторая тенденция – осознание того, что управление – наука и профессия. И эта профессия нисколько не проще и не легче профессии инженера, врача, учителя и требует не меньших усилий для ее освоения.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:535

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.