Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 9 страница

• компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;

• принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянув ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.

Для конфликтологии очень важно положение, что власть должна применяться в полную силу, если нет другого способа сглаживания противоречий, и доводиться в этих случаях до логического завершения. Попытки изменить положение, которые останутся в области пожеланий, демонстрируют слабость управления и могут дезорганизовать всю его систему.

В литературе См.: Шкатулт В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра-М, 1998. - С. 333-354.)

распространено деление конфликтов по основанию, связанному с их функциональными последствиями в поведенческой сфере. Рассматриваются варианты, когда проблема решается путем, приемлемым для всех сторон, позволяющим людям ощутить причастность к ее реализации.

Если конфликты неуправляемы или управление ими неэффективно, наступают дисфункциональные последствия. Их главными признаками являются:

• неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• непродуктивное соперничество между группами;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

• увеличение враждебности, фетишизация победы в конфликте в ущерб решению реальной проблемы и др.

Существуют различные способы управления конфликтами. Все они основываются на анализе фактических причин противоречий и роли субъективного фактора в их развитии, на прогнозе последствий, оценке реальных возможностей направления конфликта в позитивное русло. На этой основе выбирается соответствующая методика управления ситуацией.

Применяются структурные методы разрешения противоречий. К ним относятся:

• разъяснение требований к работе, определение результатов, ожидаемых от каждого сотрудника и подразделений организации. Уточняются система полномочий и ответственности, правила и процедуры деятельности, общая политика учреждения:

• развитие координационных и интеграционных механизмов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, упорядочивающих систему принятия решений и информационные потоки в организации.

Укрепляются принцип единоначалия, облегчающий иерархическое управление, и осознанная сотрудником необходимость выполнять решения определенного руководителя.

Могут создаваться межфункциональные группы, целевые подразделения, проводиться совещания;

• уточнение и разъяснение общеорганизационных комплексных целей учреждения, направление всего коллектива на их достижение. При этом уделяется внимание не только производственным задачам, но и их социальной значимости для общества;

• совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодарности, общественное признание, повышение по службе. Следует добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп.

Распространены методы управления конфликтами на уровне межличностных отношений. Они поощряют следующие формы поведения:

• уклонение от конфликта, сознательная отстраненность от слухов, от вхождения в неформальные конфликтные группы, активного участия в поддержке отдельных лиц, а также сосредоточенность на самой работе;

• сглаживание конфликта с позиций необходимости солидарности, групповой ответственности, зависимости своего положения от общих результатов деятельности;

• достижение компромисса, принятие точки зрения соперников при отстаивании главной составляющей собственной концепции и учете реальных факторов, влияющих на разрешение проблемы;

• подчинение принуждению как неизбежному проявлению власти вышестоящего руководства при признании его авторитета и компетентности.

Управление конфликтами на уровне межличностных отношений дает быстрые результаты, но часто не решает самой проблемы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме.

Наиболее дальновидным путем ликвидации конфликта, имеющего реальное содержание, является решение самой проблемы. Несмотря на то, что объективные противоречия достаточно разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:

• ознакомление со всеми точками зрения, их научное осмысление в отрыве от личных побуждений и амбиций;

• определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактических действий;

• рассмотрение возможности разрешения конфликта с позиций, наиболее приемлемых для всех сторон;

• создание атмосферы доверия, улучшение системы обмена информацией и личных взаимоотношений;

• создание условий для развития второстепенных конфликтов, отвлекающих от основного конфликта, способного вызвать разрушительные последствия.

Управление конфликтами в условиях перемен

Необходимо иметь в виду, что управление, ориентируясь на стратегические цели, в современных условиях направлено на принятие инновационных решений. В то же время изменения, как правило, вызывают сопротивление значительной группы сотрудников. Эти изменения связаны с рядом причин, среди которых наиболее значимы: состояние неопределенности; ощущение возможности личных потерь; неверие, что перемены дадут положительные результаты; ощущение снижения уровня своей защищенности; возможность увольнения; угроза снижения собственного статуса; нежелание изменить систему взаимодействия с коллегами.

Такое положение известно заранее каждому менеджеру и должно подразумевать превентивные действия. Их алгоритм отработан как на научном уровне, так и в практике управления. Широко распространены следующие приемы создания положительного фона для внедрения перемен:

• информирование всех членов организации о предстоящих переменах, их целях, направленности, преимуществах для организации и ее коллектива;

• привлечение сотрудников к выработке решений, связанных с инновациями, учет тех мнений, которые не препятствуют реализации цели;

• Создание условий для адаптации персонала к новым условиям работы, обеспечение повышения квалификации, освоение смежных профессий, улучшение технической базы деятельности и т.д.;

• Предоставление дополнительных льгот группам сопротивления, увеличение заработка, повышение статуса, занятие ключевой роли в решении проблем и т.д.;

• Маневрирование, частичное использование информации, наиболее отвечающей интересам персонала;

• Психологическое давление на сотрудников, сопротивляющихся переменам, угроза увольнения, приостановка продвижения по службе, роста заработной платы и т.д.

Все эти причины сложны и требуют от менеджера чувства меры и искусства положительного влияния на людей. В противном случае действия менеджера могут привести к противоположным результатам, усилить сопротивление, вызвать дополнительное непродуктивное соперничество, лишить руководство доверия со стороны сотрудников.

Изменение в деятельности фирмы, учреждения связаны с их организационным развитием и переменной некоторых методов управления персоналом, которые могут, как понизить атмосферу конфликта, так и усилить её в зависимости от подхода к реорганизации и системе мотивации труда.

Создание благоприятного отношения к структурным изменениям требует от руководства предварительного анализа возможных последствий. При этом необходимо обеспечить сотрудникам ощущение стабильности в их деятельности, защищенности от результатов перемен, оправданности изменения служебных обязанностей, возможности творческого роста и самоутверждения.

Структурные преобразования глубоко затрагивают систему управления, процесс разрушения старого связан с временным падением показателей функционирования и не может проводиться слишком часто. Снижение конфликтности в подобных ситуациях требует серьёзного диагностирования с участием руководства, консультантов и заинтересованных сотрудников.

В условиях перемен очень важно принять соответствующие меры в области мотивации трудовой деятельности. Риск стоит стимулировать материальными и моральными мерами поощрения, а в случае отрицательного результата эксперимента его участники не должны нести ответственности. Поэтому, как правило, создаются специальные фонды, из которых компенсируются возможные потери.

Управление стрессами

Сотрудники организации в процессе труда и жизнедеятельности испытывают стрессы, т.е. состояния напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий, проходящее стадии тревоги и резистентности – приспособление к другой ситуации.

Управление конфликтами требует отслеживания психологического состояния персонала и принятия определенных мер по его стабилизации. В. Шкатулла считает основными методами управления стрессами максимальную доброжелательность менеджера, защиту подчиненных от проблем, которые ему лично не придется решать, а также поддержку руководителя, которая для человека наиболее значима, чем поддержка семьи. Например, работник, имея поддержку руководителя, болеет в два раза меньше, чем тот кто её не имеет. Желательно, чтобы сотрудник выполнял работу, которая вызывает е него положительные эмоции, и имел право отказаться от некоторых заданий, четко зная систему приоритетов в своей деятельности, трудился в атмосфере общей доброжелательности.

Организация управления конфликтами

Управление конфликтами – важная часть руководства коллективом, в которой задействованы менеджеры разных уровней и функциональных обязанностей. В крупных фирмах создаются специальные отделы, занятые разрешением конфликтов в коллективе. Они устанавливают реальных и потенциальных участников конфликтов, изучают их цели, мотивы, профессиональную компетенцию, личные свойства, отношения в доконфликтной фазе, представления сторон о приемлемых компромиссах, выявляют мнение лиц, не участвующих в конфликтах, определяют возможные пути разрешения конфликтов. Приглашаются психологи, организуются комнаты психологической разгрузки и т.д. Психологи и конфликтологи могут работать анонимно, отслеживая ситуацию как бы изнутри, и официально сотрудничать с персоналом. Каждый из этих путей имеет свои преимущества и недостатки.

Анонимность дает возможность воздействовать на людей независимо от наличия у них подобного желания. Однако впоследствии нередко проявляются негативная реакция, ощущение, что сотрудники находились под наблюдением без согласия с их сторон.

Официальный статус конфликтологов снижает массовость их влияния, но повышает степень доверия и создает атмосферу добровольности контактов.

Кадровые службы в любом случае участвуют в управлении конфликтами, они могут сосредоточить у себя информацию о возникновении и развитии противоречий, координировать эту деятельность организации, помогать выбрать адекватные методы разрешении конфликтов и в рамках своих функций предотвращать их. В большинстве учреждений культурно-досуговой деятельности отсутствуют структуры по управлению конфликтами, их роль выполняют кадровые службы и отделы по связям с общественностью.

 

5.2 Фактор справедливости

 

1-я Аксиома Справедливости.

Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен.

То, что вы вносите в отношения («Что я даю»), назовем ВКЛАДОМ. То, что вы получаете в ответ («Что я получаю»), - ОТДАЧЕЙ. Немного ранее, когда вы сравнивали свой ВКЛАД в отношения и ОТДАЧУ от него, вы оценивали величину ВКЛАДА по отношению к ОТДАЧЕ.

Представьте себе, что в вашем подсознании находится крошечное устройство типа компьютера. Этот компьютер ведет точный подсчет и того, что вы вкладываете в наиболее важные для вас взаимоотношения, и того, что вы получаете взамен. Этот компьютер начинает работать, когда вы ещё очень молоды, и продолжает действовать до последнего дня вашей жизни. Не в ваших силах «отключить» его хоть ненадолго. Он продолжает работать, подсчитывая новые ВКЛАДЫ и ОТДАЧИ, оценивая их важность, иногда аннулируя их, но этот компьютер всегда ведет счет справедливости.

Обычно компьютер действует на подсознательном уровне, и вы даже не подозреваете о его существовании. Но как только нарушается равновесие ВКЛАДОВ и ОТДАЧ, компьютер тут же указывает на неравный Счет Справедливости.

Итак, каков же Счет Справедливости в тех ваших взаимоотношениях, которые вы оценивали несколько минут назад? Если вы ответили: «Я получаю больше» - значит, вы переоцениваете эти отношения: ОТДАЧ больше чем ВКЛАДОВ. Если вы ответили: «В выигрыше другая сторона», тогда вы недооцениваете ваши отношения, так как считаете, что вкладываете больше, чем получаете в замен. Если же вы говорите: «Мы оба поровну получаем» - это значит, что вы считаете эти взаимоотношения равными и справедливыми: ВКЛАДЫ соответствуют ОТДАЧАМ.

В течении нескольких последних лет мы опросили несколько тысяч служащих крупнейших американских корпораций, чтобы выяснить, как они оценивают свои взаимоотношения с фирмой, т.е. кто, по их мнению, в выигрыше – корпорация или служащие. Как вы можете видеть из таблицы, больше половины опрошенных руководящих работников считают себя недооцененными. Но ещё тревожнее тот факт, что более 80% служащих-подчиненных считают выигрывающей стороной руководящий состав.

Справедливость на работе

  Руководители, % Подчиненные, %
Считают, что их переоценивают Считают, что их справедливо оценивают Недооценивают        

 

Так же, как опрошенные подчиненные и руководители, вы можете сравнить (да вы и сравниваете постоянно) ваши собственные ВКЛАДЫ и ОТДАЧИ в реальных взаимоотношениях. Однако психологи пока не знают точно, как производится такое сравнение. Некоторые из них считают, что в оценке отношений с другими людьми вы исходите из того, что их позиция или ситуация сходна с вашей. Например, вы можете думать, что вам недоплачивают за выполненную вами работу, потому что ваш сосед за меньший оббьем работы получил такую же зарплату.

Другие учёные полагают, что вы оцениваете ВКЛАДЫ и ОТДАЧИ, опираясь на некий стандарт, утвердившийся в вашем сознании вследствие накопленного вами жизненного опыта. Если вы были уже раз женаты (замужем), то вы оцениваете отношения в семье, сравнивая их с тем, что вы вкладывали и получали (или не получали) в прежнем супружестве. Или же вы считаете свою работу недооцененной только потому, что предыдущая работа оплачивалась так же, но трудились вы над ней гораздо меньше и не так напряженно.

И все большинство психологов полагают, что вы сравниваете свои ВКЛАДЫ и ОТДАЧИ с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен. Так, например, вы можете чувствовать себя немного переоцененным только потому, что ваш партнер тратит на вас больше времени и усилий, чем получает от вас в ответ. Определенно мы знаем только то, что люди оценивают взаимоотношения, сравнивая свои вклады и отдачи. И что в результате такого сравнения рождается одно из трёх ощущений: переоценка, недооценка или справедливая оценка. Мы также знаем, что чувство недооценки испытывают многие из нас. Конечно, только вы сами можете знать, какие именно чувства испытываете вы. Мы же считаем более важным разобраться в том, как различные люди реагируют на чувство переоценки или недооценки.

Это нас к 2-й аксиоме справедливости.

2-й Аксиома справедливости.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний. Это проявляется в том, что переоценка вызывает чувство вины, а недооценка заставляет людей испытывать обиду.

Чувство вины при переоценке

Вспомните ваши ощущения, например, при следующих обстоятельствах, в которых вы, вероятно, оказывались: уже сидя в машине, вы обнаруживаете, что кассир сдал вам лишние деньги, или, оказав небольшую услугу другу, вы получаете от него дорогой подарок. Если вам такие ситуации знакомы, то вы можете представить себе, что значит чувствовать вину, когда Отдача превышает вклад.

Такое чувство вины иногда весьма оригинально используется:

· Благотворительные организации часто посылают марки, наклейки с адресом или даже небольшие сувениры. Единственная их просьба состоит в том, чтобы в ответ вы сделали какое-либо пожертвование. Некоторые из нас, конечно, игнорируют их денежные проблемы. Однако других чувство вины заставляет делать пожертвования, при этом сами сувениры выкидываются или даже передариваются;

· Некоторые организации высылают бланки-опросники с просьбой их заполнить. Большая часть этих бланков находит свое место в корзине для мусора. Другие же организации к таким опросникам прилагают полдоллара или даже доллар. Большинство присланных с таким приложением опросников заполняется и возвращается. Управляющий отделом проведения исследований среди владельцев магазинов розничной торговли рассказал нам об одном из них, вернувшем и доллар, и незаполненный бланк, и письмо с извинениями в связи с нехваткой времени. Кстати, для заполнения этого опросника требовалось не более двух минут. Интересно, сколько времени этот владелец потратил на написание письма?

Мы считаем, что наиболее ярко чувство вины при переоценке проявилось в случае, рассказанном нам двумя университетскими профессорами. Несколько лет назад они послали 528 рождественских открыток совершенно незнакомым людям. Более 100 реципиентов их прислав свою открытку или даже письмо, либо, что было совсем неожиданно, позвонив по телефону. Большинство ответных открыток содержало только подпись, но было также много посланий с приписками, сделанными от руки, рассказывающими о семьях или о старых друзьях этих двух профессоров. Некоторые люди приложили даже семейные фотографии, фотографии друзей или даже домашних животных. И только шесть человек в ответных открытках честно написали, что не могут вспомнить знакомство с этими профессорами и просят сообщить дополнительную информацию! Мы в жизни пытаемся сохранять равновесие во взаимоотношениях, и чувство вины от переоценки приводит иногда к интересным реакциям.

Чувство обиды при недооценки

Да, наша реакция на чувство вины при переоценки часто бывает неожиданной и удивительной. Но что должно нас беспокоить сильнее, так это вторая форма удовлетворенности – чувство обиды при недооценке.

Как вы помните, 53% руководителей и 83% подчиненных испытывают чувство обиды, полагая, что их недооценивают. Вероятно, у некоторых из них эта ситуация вызывает лишь чувство легкого раздражения. Другие же сердятся по-настоящему. Люди, которые считают себя недооцененными, сами признают, что они значительно меньше удовлетворены работой, чем те их сослуживцы, которые считают оценку своего труда справедливой. Люди, которых переоценивают, стремятся избавиться от связанного с этим чувства вины самыми непредсказуемыми способами. Люди же обиженные расстроенные тем, что их недооценивают, действуют вполне предсказуемо и решительно. Это приводит нас к последней Аксиоме Справедливости

3-я Аксиома Справедливости

Люди не удовлетворённые своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.

«И это после всего, что я для тебя сделал…» - эта фраза, как бы говорящая: «Посмотрите на мой вклад в наши отношения», признак того, что кто-то чувствует себя явно недооцененным. Когда возникает обида из-за недооценки, люди пытаются восстановить справедливость одним из трёх способов.

1. Уменьшая свой вклад

Вспомните о ситуациях, в которых вы чувствовали обиду из-за того, что вас недооценили, и ответьте на вопрос: стал ли ваш вклад в отношения меньше? На работе люди, чувствующие себя недооцененными, часто неосознанно уменьшают свой вклад, и проявляется это в:

· Опоздания на работу

· Сокращении выполняемого объема работы

· Неаккуратном выполнении работы

· Частых бюллетенях

· Увеличении обеденного перерыва

· Частой «забывчивости» служебных обязанностей

· Уклонении от своей работы

Для человека не составляет труда придумать способ восстановления справедливости в служебных взаимоотношениях. Один служащий нам рассказал, что очень обижен, когда обошли при важном повышении. Он решил найти другую работу. Но пока продолжались поиски, этот служащий просто присутствовал на своем рабочем месте, делая вид, что работает. И по его же словам, он испытал даже некоторое чувство удовлетворения, увольняясь через три месяца, так как в определенном смысле он сровнял счет.

Другой человек описывал свою работу в летние каникулы на сборе и упаковке персиков. Верхний ряд каждой коробки он должен был укладывать из самых лучших персиков, лежащих на ленте конвейера. Предполагалось, что таким образом у покупателей персиков при вскрытии коробок для инспекции качества создаются впечатление, что каждая коробка наполнена только отборными персиками. Однажды, когда нашему рассказчику и двум другим рабочим пришлось три дня подряд до полуночи, они, весьма рассердившись, решили наполнять верх произвольно выбранных коробок маленькими, мятыми и даже слегка подпорченными персиками. Хотя теперь от участия в этом акте саботажа он и испытывает чувство вины, но в то время и он и, и его друзья чувствовали огромное удовлетворение при виде растерянности владельца персиков, когда люди обвинили его в попытке продать испорченный, некачественный товар.

Иногда для восстановления справедливости даже профессиональные бейсболисты «уменьшают свой вклад». Несколько лет назад было переведено обследование игроков во время их свободного агентского года. Вы думаете, что это свободный агентский год они пытались потратить на то, чтобы повысить свои результаты для успешного выторговывания лучших условий в новой команде? Нет, исследователи обнаружили, что многие игроки намного снизили свои показатели. Видимо, подсознательное желание восстановить справедливость за низкие платежи в прошлом было намного сильнее, чем сознательное желание улучшить показатели года.

В семейной жизни люди стараются восстановить справедливость следующим образом:

· Сокращая время проводимое в семье,

· Забывая о важных годовщинах, днях рождениях и других датах,

· Пренебрегая некоторыми домашними обязанностями, ранее выполняемыми,

· Избегая комплиментов и других форм нормального общения,

· Отказываясь от попыток решения конфликтов,

Таким образом, позиция самоустранения и невмешательства со стороны одного из супругов приводит к возникновению чувства недооценки у другого супруга и стремления восстановить справедливость в семейных отношениях. В этом случае поход очень прост: «Я буду делать меньше, пока ты не будешь делать больше».

2. Увеличивая отдачу

Люди считающие, что их недооценивают, могут попытаться изменить счет в свою пользу путём увеличении отдачи. На работе такой человек будет требовать от руководства:

· Увеличения зарплаты,

· Продвижения по службе,

 

1. Почему справедливость трудно сохранить. Неправильная психологическая «валюта».

Одной из причин по которой нам трудно сохранить равновесие в отношениях, является именно то, что мы предъявляем неправильно выбранную «валюту». Наш вклад во взаимоотношениях либо не понят другими, либо не получает должного признания именно потому что мы используем не ту психологическую установку. Например, оплата за количество времени, проведенного на работе. Психологический климат можно улучшить только за счет зарплаты и т.д.

За последние несколько лет авторы в США выявили наиболее важные требования, которые люди предъявляют к своей работе (список в порядке убывания важности):

1. Чувство удовлетворения от выполненной работы

2. Поощрение за хорошую работу

3. Оплата на конкурирующей основе

4. Использование способностей человека

5. Разнообразная работа

Это все составляет «правильную» психологическую валюту для большей части рабочей силы страны.

Золотое правило отношений.

Раньше было золотое правило «Делай для других то, что ты бы хотел, чтобы другие делали для тебя». Но нет доказательств того, что другие хотят того же, что мы. Поэтому рекомендуем: «Делай для других то, что они хотели бы чтобы ты сделал для них».

2. Крах доверия.

Доверие является основой всех взаимоотношений — на работе, в семье, друзьями и детьми.

Уровень первый. Полное доверие — раскованное поведение. При полном доверии люди редко озабочены отдачей от общения, так как они знают, что партнер не будет использовать эти отношения только для себя. На этом уровне доверия поведения обоих сторон раскованное, спонтанное.

Уровень второй. Неполное доверие — осторожное поведение. При этом люди озабочены справедливостью отношений. На этом уровне стремятся получить справедливую отдачу от общения и тем, чтобы другая сторона не получила больше.

Третий уровень. Потеря доверия — агрессивное поведение. Люди стараются эксплуатировать отношения за счет партнера, пытаясь получить свой вклад и максимально увеличить отдачу. Поведение определяется принципом: «Опереди, пока тебя не опередили». Неизвестно, когда другая сторона воспользуется своим преимуществом.

3. Почему справедливость трудно сохранить. Скрытые внутренние ожидания.

Эти ожидания можно назвать скрытыми по 2-м причинам: 1) люди обычно не осознают в какой степени эти ожидания влияют на их поведение; 2) даже если они знают о существовании этих ожиданий, многие просто не дают знать о них другим людям.

Весь наш прошлый опыт — на работе, дома и в других ситуациях формирует ожидания, на основании которых мы пытаемся предсказать действия других людей. Когда мы держим эти ожидания про себя, люди не могут знать, чего же мы от них хотим. И когда они не соответствуют нашим ожиданиям, мы обижаемся, чувствуем, что наше отношение недооценивается.

4. Коллекционирование ярлыков-вкладышей.

Наше коллекционирование во взаимоотношениях заключается в том, что мы закрываем глаза на небольшие (а иногда и большие) проступки других людей, но они оставляют свой след. Каждый такой ярлычок-вкладыш в нашей коллекции — это наш вклад во взаимоотношения .

Мы ежедневно понемногу ведем счет чужим ошибкам, отмечая про себя их значимость. Событие, оказывающееся последним перед разрывом, может быть, а может и не быть важным само по себе. Но уж когда коллекция собрана и наша книжечка заполнена, мы предъявляем ее к оплате, думая про себя: «И это после всего что я для тебя сделал».

Сохранение справедливости для достижения нужных результатов.

1 — сила перспективы (парадигма Силы Справедливости). Существует три грани справедливости: ваше восприятие, восприятие другого человека и факты. Люди же часто чувствуют себя недооцененными только потому, что их восприятие ограничено.

Разное восприятие справедливости происходит из-за различий в точках зрения на вклад и отдачу в отношениях. Но вы в силах и понять и изменить точку зрения других людей.

Выясняя критерии восприятия других людей, вы можете прийти к выводу, то этих людей действительно недооценивают. В этом случае единственный способ восстановить справедливость — увеличить вознаграждение. Но если чувство недооценки не отражает действительности положения вещей, тогда вы можете изменить восприятие двумя способами:

1) изменить восприятие Вклада. Для этого необходимо взглянуть на свои действия в свете:

— действия других людей;

— собственных действий в предыдущей работе;

— собственных возможностей и квалификации;

— фактических результатов их работы;

— возросших требований после недавнего повышения.

2) изменить восприятие Отдачи в свете:

— признания и вознаграждения, получаемых другими;

— будущих отдач от сегодняшней неудовлетворенности;

— признания и вознаграждения, получаемых за предыдущую работу;

— ожидания другими людьми признания вознаграждения.

Попросту говоря вы должны помочь другим людям, сделать их восприятие шире, предложив им другие критерии.

Это и называется Силой воспрития.

2 — Сила позитивных ожиданий (парадигма Силы Справедливости). Человек ожидающий успешного результата, обычно его получает. Те же, кто думают о провале своих ожиданий, обычно действительно терпят поражение. Вторая сила, которой вы обладаете и которая поможет сохранить вам хорошие взаимоотношение — это сила позитивных ожиданий. «Если выдумаете, что это должно произойти — это произойдет».

Положительное ожидание означает, что вы программируете в сознании других людей «самопроизвольно исполняющееся» пророчество, нацеленное на успех.

Результаты множества исследований показали, что создание таких ожиданий оказывает глубочайшее воздействие на поведение окружающих вас людей на работе, учебе и повседневной жизни.

Позитивные ожидания оказывают воздействие на наше поведение по двум причинам. Во-первых, они меняют восприятие, так как помогают бороться с теми негативными ощущениями, которые люди, как багаж, переносят из одних отношений в другие: несправедливое отношение на прежней работе, неблагополучие в супружестве, даже воспоминание об учебе в школе, если успеваемость была не на высоте.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:578

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.