Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 7 страница

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения... В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что они уже устарели...» - написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворят вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы, проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

 

4.4.4 Оценка альтернатив

 

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи "руководитель - персонал", имеют более высокие показатели прибыли

Итак, положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как "вызов на ковер", а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя - собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном .выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждает, что и как нужно сделать для их устранения.

Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

 

4.4.5 Выбор альтернативы

 

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

 

4.4.6 Реализация

 

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано:

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда .причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

 

4.4.7 Обратная связь

 

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с •персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как я упоминал выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному д качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1.Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

2.0братная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок3.Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях

4.0ценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи

5.Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков

6.Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне

7.Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово "критика" вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. •Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность - обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник "упадет духом", будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум - к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится, или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

 

4.5 Стиль руководства персоналом

 

Скажу я вам без лишних слов, Сушь управленческих решений -Основа всех удачных дел и верный стиль взаимоотношений.

Основные понятия

Стиль (от греч. stylos) - в древности и в средние века заостренный стержень из кости, металла или дерева, которым писали на восковых дощечках или на берёсте. Характер инструмента» определял форму изображения.

В области культуры и искусства стиль является важнейшей составляющей образной системы, средством художественной выразительности, творческим приемом, объективно ориентированным на определенные социальные слои.

С. Ожегов дает следующее толкование этому слову:

1. Хaрактерный вид, разновидность чего-нибудь, выражающаяся т каких-либо особенных признаках, свойствах

2. Метод, совокупность приемов какой-нибудь работы, деятельности, поведения.

Понятие «стиль управления общественным производством» можно сформулировать как совокупность методов и приемов позволяющих оказывать целенаправленное воздействие на трудовую деятельность людей. Наибольшее внимание этому направлению уделяется в американской науке, основанной на специальных пых исследованиях бихевиористского толка, социологии и психологии и собственно управления. Существуют различные классификации стилей управления, которые в основном отличаются степенью детализации понятия к его рассмотрением в различных ситуациях,

В самом общем плане можно сказать, что стиль зависит от (Представлений о людских ресурсах, мотивации их труда и степе; ни управляемости, а также роли менеджера, лидера или как абсолютного авторитета в процессе управления, или как катализатора потенциала коллектива.

Главной оценкой стиля является не столько абстрактное поднимание его положительных и отрицательных сторон, сколько категория эффективности в конкретной ситуации. Именно с этой точки зрения рассматривается в данном учебнике стиль управления общественным производством.

Несмотря на то, что в дальнейшем изложении мы будем строго дифференцировать различные стили управления, в реальной жизни они в определенной степени совместимы, именно их сочетание определяет конкретный стиль руководства, его индивидуальный характер. Типология стилей служит в основном научным и учебным целям и помогает выработать свой собственный стиль, основанный на элементах неадекватных подходов к оценке основных качеств кадров, свойств и дач управленца.

Типология стилей

Исследование типов руководства и степени их эффективности, проведенное социологами и психологами, позволило выявить три наиболее характерных стиля управления - авторитарный, или автократический, демократический и либеральный.

Они редко встречаются в чистом виде, обычно в той или иной степени сочетаются, но все же в каждом учреждении и действиях руководителя превалирует определенный подход, позволяющий говорить о направленности приемов руководства. Для определения стиля обычно используются следующие параметры взаимодействия руководителя с подчиненными: приемы принятия решений; способ доведения решений до исполнителей; распределение ответственности; отношение к инициативе, к подбору кадров, к собственным знаниям; стиль общения; характер отношений с подчиненными; отношение к дисциплине, к моральному воздействию на подчиненных.

Авторитарный стиль

Авторитарный (от лат. auctoritas - власть) стиль руководства основывается на абсолютной воле руководителя в пределах учреждения, представлении о его непогрешимости и рассмотрении коллектива как исполнителя приказов. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, единолично принимает решения; распоряжается, приказывает их выполнять; принимает на себя основную ответственность; подавляет инициативу; подбирает работников, которые не могут стать его соперниками; ориентируется на превосходство своих знаний и качеств; держит дистанцию с подчиненными, устанавливает жесткую формальную дис­циплину, прибегает к наказаниям как мощному методу стимулирования труда.

Руководители авторитарного стиля достигают высокой оперативности в работе, выполняют ее в большом объеме, требуют от подчиненных соблюдения строгой исполнительской дисциплины, не позволяют проявиться конфликтам. Эффективно использующие авторитарный стиль руководители оказывают сильное психологическое воздействие на коллектив, внушают ему идею о своей непогрешимости и выполнении общих интересов, превращают каждого работника в винтик, обслуживающий систему производства, широко применяют методы внушения.

В коллективах, которыми руководят менеджеры, исповедующие авторитарный стиль, царит атмосфера страха, связанная с возможностью потерять работу, затормозить продвижение, получить наказание. Полностью парализуется инициатива, процветают внутренние конфликты, которые не получают огласки и не разрешаются позитивными способами; лучшие специалисты часто уходят из организации, процветает дух угодничества перед руководством.

Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, обычно перегружен текущей работой, вынужден вникать во все детали и может постепенно начать отставать от перспективных направлений деятельности, терять гибкость при реагировании на ситуацию.

Его сильной стороной является умение принимать на себя ответственность, создавать четкие иерархические структуры и использовать психологические методы давления на коллектив. Этот стиль эффективности в экстремальных ситуациях, а также в коллективах, занятых рутинными операциями, или в тех случаях, когда является единственным способом упорядочения противоречивых личных амбиций и тенденций развития, ни одна из которых сама по себе не может обеспечить процветание учреждения.

Американский психолог Р. Лайперт разделяет авторитарный стиль руководства на эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный.

Менеджеры, придерживающиеся эсплуататорско-авторитарного стиля, навязывают свои решения сотрудникам, осуществляют мотивацию труда посредством угроз, сосредоточивают всю ответственность только на высшем уровне управления, лишая ее руководителей более низкого ранга, отличаются малой коммуникабельностью.

Благожелательно-авторитарный стиль руководства предполагает снисходительное, отеческое отношение к подчиненным, мотивацию труда на основе вознаграждения, делегирования ответственности среднему звену управления.

Имеется опасность трансформации авторитаризма в волюнтаризм, т.е. субъективные, произвольные решения, игнорирующие объективные условия функционирования общественного производства.

Развитие коллектива, возникновение инициативы снизу часто приводят к сбою системы авторитарного руководства и необходимости ее демократизации.

Демократический стиль

Демократический (от греч. demos - народ и kratos - власть) стиль основан на активном участии всего коллектива в решении управленческих проблем, соблюдении прав и свобод участников трудового процесса, развитии их творческого потенциала и инициативы при ведущей роли руководителя в принятии решений и обеспечении их выполнения.

Руководитель демократического типа перед принятием решения советуется с подчиненными; обращается к ним с предложениями и даже просьбами; распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями; поощряет инициативу и использует ее в интересах дела; подбирает способных работников; постоянно повышает свою квалификацию и учитывает критику, коммуникабелен и дружелюбен; устанавливает разумную дисцип­лину; осуществляет дифференцированный подход к группам и индивидуальным работникам; использует систему различных стимулов.

У руководителя и подчиненного в таких условиях возникает чувство доверия и взаимопонимания. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с исполнителями, но только в тех случаях, если здесь присутствует их личное упущение. В остальных случаях за последствие принятых решений он несет ответственность персонально. Его основной метод воздействия - убеждение, доказательство целесообразности проведения работы и выгоды, которую от нее могут получить сотрудники.

Демократический стиль не отвергает компромисса между интересами групп и отдельными служащими. Конфликты используются как стимулирующее начало, позволяющее подавлять инертность. Ведется работа по их конструктивному разрешению. При осуществлении контроля внимание обращается на конкретный результат, не происходит придирок по мелочам и не создается нервозная обстановка. Этот стиль формирует условия для самовыражения "подчиненных, развивает их самостоятельность и инициативу, способствует восприятию поставленных целей как своих собственных. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, при уважении их опыта и знаний.

Демократический стиль управления отвечает стратегическим целям руководства, предопределяет возможности роста организации за счет ее внутренних резервов и более гибкой ориентации во внешней среде.

Р. Лайперт подразделяет демократический стиль управления на консультативно-демократический и систему группового участия.

Менеджеры, применяющие консультативно-демократический стиль, конструктивно используют инициативу подчиненных, широко применяют вознаграждение за результаты труда и подключают в определенной степени исполнителей к управленческим функциям. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и от подчиненного к руководителю. Создаются определенные условия для работы групп.

При применении системы группового участия подчиненных привлекаются к определению целей работы и контролю за ее выполнением и результативностью. Мотивация труда осуществляется за счет экономических и других форм вознаграждения. Большое внимание уделяется коммуникативным связям, их разветвленности и оперативности. Создается благоприятная обстановка для применения форм групповой организации труда.

Большинство специалистов относят демократический стиль управления к оптимальному. Он соответствует ситуации, которая характеризует общественное производство большинства развитых стран. Однако применение такого стиля требует высокой сознательности коллектива и его направленности к общим целям. Руководитель демократического толка добивается успеха только в тех случаях, когда он обладает способностью генерировать идеи, имеет психологический подход к людям, коммуникабелен, владеет передовыми приемами конфликтологии, умеет убеждать и вести дискуссию.

В неблагоприятных условиях, связанных с характеристиками коллектива и его руководителя, демократический стиль может выродиться в демагогию. Происходит намеренное воздействие на чувства и инстинкты малосознательной части коллектива для достижения личных целей и групповых интересов в ущерб общим.

Либеральный стиль

Либеральный стиль (от лат. liberalis - свободный) основан на предоставлении коллективу максимальной свободы деятельности, регламентируемой только конечной целью, без активного вмешательства в методы ее достижения.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, принимает решения по указанию вышестоящих работников или на основании решен коллектива. Способ доведения их до исполнителей выражается форме просьбы. Он снимает с себя ответственность ход работ и передает инициативу в руки подчиненных. Подбор кадров он не занимается. Руководитель, исповедующий либеральны стиль, постоянно накапливает свои знания и поощряет этот процесс у своих подчиненных, избегает общения и встречается коллегами только по их инициативе. Такой руководитель рок в общении, покладист, доброжелателен. Часто либералы изменяют свои решения под воздействием мнения других людей и обстоятельств. В организации, где руко-1итель либерал, важные решения могут приниматься без его участия. Он восприимчив к критике, нетребователен к подчиненным, слабо контролирует их работ. Обычно менеджер, придер­живающийся либерального стиля, щедр на различные виды поощрения, выплачивает незаслуженные премии, предоставляет интересные командировки, переводит на заманчивые вакансии. Такой начальник может сам выполнить работу за сотрудника, редко увольняет слабых сослуживцев.

Либеральный стиль можно разделить на либерально-попустительский и оправданно-свободный.

Либерально-попустительский стиль связан с отсутствием качеств и навыков руководителя. Он обычно возникает, когда отличного функционального специалиста переводят на руководящую работу. Некоторое время деятельность осуществляется традиционно, но в дальнейшем она разлаживается, накапливаются нерешенные проблемы и противоречивые установки. При этом коллектив лоялен к своему руководителю, так как он удобен, никому не мешает и предоставляет возможности получать поощрение. Однако спад в работе часто приводит к необходимости замены управленца.

Оправданно-свободный стиль может дать положительные результаты большей частью в творческих коллективах, где все его члены являются единой командой, высокими профессионалами, увлечены работой, трудно поддающейся алгоритмизации, предусматривающей многовариантность, не укладывающейся в точные сроки (крупные научные открытия, создание творческих произведений). В этих случаях отказ от мелочной опеки, предоставление полной самостоятельности, благожелательная обстановка стимулируют деятельность.

В Америке есть даже специальный институт, который финансирует в течение нескольких лет самые парадоксальные научные идеи без всякого вмешательства в способы их реализации. Он дает как крупные открытия, так и ничем не оправданные потери. Но масштаб самих открытий перекрывает нерентабельные затраты.

Применение либерального стиля может выродиться в анархию, т.е. безвластие, отсутствие всякого управления. Поэтому он целесообразен только в специфических условиях. Прирожденный «либерал» не может опираться на авторитаризм, даже зная его технологию, сфера его руководящей деятельности ограничена и обычно оптимальна не в рамках учреждения, а в его отдельных подразделениях.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:343

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.