Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 5 страница

Большинство курсов по менеджменту дают руководства и советы
относительно повышения эффективности групп, сосредотачивают свое
внимание на тех факторах, которые можно изменить за короткий
промежуток временя: стиль лидерства, методы, используемые для решения
проблем и выработки решений процессы, которые могут помочь групп сосредоточить внимание на ее задаче и сгладить противодействие между людьми в группе. Все это очень важные соображения, и они будут рассмотрены.

Однако, как указывает Хэнди, "если группы или комитеты созываются или создаются ради незначительной задачи или ограничены какими-то очень жесткими рамками, если у них плохой лидер или неэффективная технология, если в их состав входят не те люди, какие нужны или е слишком много людей, если слишком мало власти, если они встречаются слишком редко..., возникает недовольство и создается диссонанс, в результате сформируется группа, которой далеко до успеха".

Многие из факторов, приведенных в этой цитате, очень не просто отрегулировать за короткий промежуток времени (Хэнди называет эти факторы "данными"), однако, они являются факторами, которые в конечном итоге определяют, может ли группа в принципе когда-нибудь достичь благополучия. Как бы точно не оттачивались краткосрочные факторы, такие, как стиль руководства или технология, группа никогда не сможет поднять свои показатели, если данные этой группы не подходят для ее целей.

Поэтому в настоящем разделе особое внимание обращается на "данные" типа: размер и состав группы. Когда Вы изучите их, мы попросим Вас рассмотреть одну из Ваших рабочих групп, чтобы определить, обладает ли она соответствующими "данными".

А сейчас полезно собрать воедино идеи, касающиеся групп вообще, а не

только менеджерских групп:

· рабочие группы могут быть как формальными, так и неформальными; неформальные группы - это группы, которые не являются частью ормальной организационной структуры; их могут возглавлять люди, которые имеют лишь небольшую власть (или вообще не имеют никакой формальной власти) в организационной структуре; и тем не менее такие группы могут быть очень сильными с точки зрения способа выполнения работы менеджера;

· все группы, даже неформальные, оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, одежда, речь, производительность, отношение к технике безопасности, производству, сверхурочной работе, целям фирмы, руководству и т.п.); в предыдущем разделе мы видели, что это способствует "социализации" в нашем обществе в целом, а также справедливо и для значительно меньших групп, в том числе формальных и неформальных рабочих групп;

· на Ваше благополучие в большей степени могут влиять нормы группы, которой вы управляете, а также то, насколько Вы можете влиять на них;

· всегда трудно воздействовать на нормы группы. Это легче делать изнутри и очень трудно выполнять это извне, если только человек, который осуществляет это воздействие извне, не обладает доверием и уважением группы; конфликт между группами - вполне естественное явление (мы и они, те, кто в группе и вне группы); конфликт может быть полезным, если он ведет к большей сплоченности в группе и большей решимости; с другой стороны, конфликт между менеджерскими и рабочими группами, который ряд людей считает неизбежным, может быть очень разрушительным; понимание групп (и сил, которые формируют и влияют на них) очень важно для эффективного управления. Норма - это "ожидаемый характер поведения и мнений, которые устанавливаются группой формально, либо неформально". Норма руководит поведением и способствует взаимодействию, формируя виды реакции, ожидаемые или приемлемые в конкретной ситуации. (Джонс и Джеррард, 1967)

 

3.2.1. Цели групп

 

Дать определение понятию "группа" можно по-разному. Например, можно сказать, что в группе люди:

· взаимодействуют;

· имеют общую цель;

· знают друг о друге.

Вначале это может быть вполне удовлетворительным определением, хотя его можно применить и к десятку человек, которые выпивают в баре... Возможно, более полезный подход к проблеме - это дать следующее определение: группа - это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой целью. Таким образом, десяток человек в пивбаре может стать группой, если им угрожает какая-то опасность, например, снос здания для прокладки новой дороги. Группы обычно стремятся быть небольшими по размеру и часто вырабатывают свой собственный признак, который может быть отражен в названии, территории, ритуалах и т. п.

Цели, которым группа может служить в организации, кратко представлены ниже. Некоторые группы могут возникать и для выполнения других, менее

формальных задач (некоторые из них могут не содействовать достижению целей организации).

Назначение групп в организации

· для распределения работы;

· для осуществления управления и контроля над работой;

· для решения проблем и принятия решений;

· для обработки информации;

· для сбора идей и информации;

· для проверки и ратификации решений;

· для осуществления координации и связи;

· для поднятия чувства ответственности и причастности к делам;

· для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации;

· для проведения расследований или наведения справок о прошлой деятельности.

Другие виды деятельности, которые не содействовали напрямую достижению целей организации. Может быть, это в большей степени относиться к неформальным группам?

Группы могут служить целям отдельных личностей, удовлетворяя потребности отдельных людей, как мы видели при обсуждении моделей Маслоу и Альдерфера.

Какой смысл индивидууму принадлежать к группе?

• Удовлетворение социальных потребностей.

• Формирование личности.

• Получение помощи и поддержки, необходимых для выполнения их частных задач (которые не всегда совпадают с задачами организации)

• Равноправное участие и помощь в совместной деятельности.

 

 

3.2.2 Эффективность группы

 

Под "эффективностью" мы понимаем степень реализации цели группы, а также удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят в группе.

Здесь мы можем сделать несколько обобщений:

1. Группы, По всей видимости, необходимы для обеспечения человеку психологического "дома" - "ячейки в сотах".

2. Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группа дает лучшие идеи:

• с лучшей проработкой;

• с всесторонней оценкой;

• с большей степенью ответственности за них.

Можно (и хотелось бы) ожидать, что группа будет работать лучше, чем даже самые лучшие ее члены. Но часто на деле так не происходит. Отчего же? Джей Холл (1971) изучил целый ряд групп и сделал вывод, что существовали, эффективные и неэффективные пути к согласию (консенсусу) в группах. Слишком часто группы испытывали необходимость найти общую точку зрения быстро, используя простые методы принятия решения, такие, как голосование большинством, осреднение, компромисс или даже жеребьевка "орел-решка". Также методы действительно ослабляют конфликтную ситуацию, но они очень неэффективны и не используют большинство творческих идей членов группы. В противовес этому эффективная группа вырабатывает высококачественные идеи путем принятия конфликта и использования разницы во мнениях ее членов.

Одним из самых популярных методов, которые могут использоваться группой для выработки идей, является мозговой штурм

3. Группы (как это ни странно) принимают более рискованные решения, чем отдельные члены группы. По всей вероятности, развивается определенный тип "группового мышления", при котором группа ощущает себя неуязвимой.

Усиливающаяся тенденция принятия рискованных решений в группах наблюдалась в ситуациях, когда были задействованы люди, не являющиеся руководителями. Были предложены некоторые объяснения этого явления, включая возможность, что разделенная ответственность за принятие решений в группе означает, что члены группы чувствуют меньшую ответственность, если решение оказывается неправильным. А поскольку отдельные люди могут обладать только частичной информацией о ситуации, в которой они должны принимать решение, постольку они могут становиться на том варианте, который подразумевает меньшую степень века. После обсуждения с другими членами группы, которые могут обладать большим опытом в подобных ситуациях, человек, возможно, с шей охотой примет решение, влекущее за собой больший риск.

Студентам, изучающим менеджмент, было предложено независимо друг от друга заполнить анкету, описывающую двенадцать гипотетических ситуаций риска, выбирая наиболее приемлемые решения для каждой ситуации.! Затем студентов попросили обсудить ситуацию в группах, и было обнаружено, что групповые решения имели тенденцию к более рискованным решениям, чем решения, принятые до дискуссии отдельными людьми. Эта тенденция стала известна как явление смещения риска. (Основано на работе Стоунера (1961))

Решающие факторы для эффективности группы

Ниже мы будем изучать факторы, определяющие эффективность групп, которые показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Решающие факторы для эффективности группы

Данные:

1. Группа

Размер группы (численность)

Чем больше группа, тем разнообразие навыков и знаний доступно ей. В то же время, чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого её члена для участия в работе и для осуществления влияния. Значит размер группы является отражением компромисса между преимуществами и недостатками. Исследования показывают, что для эффективной работы группы в ней должно быть 5-7 человек. Однако, для выхода на хороший уровень по совокупному опыту необходимо, чтобы группа была больше. По ере увеличения ее размера (скажем, свыше 10 или 12 членов) группа рискует стать менее эффективной, и может появиться тенденция к ее разделению на подгруппы.

Если члены группы имеют общие цель и интерес, может сформироваться удовлетворенная (и счастливая) группа. Однако, исследования показывают, чтобы быть результативной, группа должна обладать определенным уровнем опыта, на который она могла бы опираться. Кроме того, группе. по-видимому, необходимы члены, которые могут делать разнообразные вклады в работу группы, например, по генерации идей, претворению их на практике и т.д. Изучение менеджерских групп, проведенное Белбином (1981), позволило сделать вывод о том, что результативная группа не забывает о ролях, описанных в табл. 3.1

Наличие большого количества людей одного типа в группе приводит к нарушению равновесия; если же их слишком мало, есть определенный риск не выполнить задачу. Следовательно, в маленькой команде один человек будет играть более одной роли. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения, в то время как более стабильные группы могут обойтись и без такого полного набора.

Белбин предлагает 5 принципов для образования менеджерской группы:

• каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль (продажа, производство и т. п.) и свою роль в рамках группы, как это описано в перечне Белбина;

• эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;

• каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум может быть определен, исходя из целей и задач группы;

• личные характеристики членов групп позволяют им хорошо приспособиться для выполнения одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других; только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические

Таблица 3.1

Каких людей полезно иметь в коллективе

Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки
Администратор (Company worker) Консервативен, обязателен, предсказуем Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
Председатель (Chairman)   Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предубеждений, четкое осознание целей Не более чем у обычного человека с точки зрения интеллекта и творческих способностей
Приводящий в действие (Shaper) "Взвинченный", беспокойный, динамичный Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману Склонность к раздражению и нетерпеливости
"Мыслитель" (Plant) Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, воображение, интеллект, знания Рассеянность (и витание в облаках), склонность не замечать практические детали или указания
Исследователь ресурсов (Resource investigator) Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный Умение сходиться с людьми и исследовать все новое; умение реагировать на поставленную проблему Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность
Оценивающий (Monitor-Evaluator) Рассудительный, хладнокровный, осторожный Рассудительность, благоразумие, практичность Нехватка вдохновения или способности стимулировать других
Душа команды (Team worker) Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма Нерешительность в критические моменты
Доводящий до конца (Completer-finisher) Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач Свойство волноваться из-за пустяков, неумение "не вмешиваться в чужие дела"

 

Цели и роли отдельных членов группы

Если все члены группы имеют одни и те же цели, вполне вероятно, что группа будет высоко эффективной. Однако, в действительности многих люди привносят в группу так называемые "скрытые повестки дня" - это личные цели, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить им. Примеры таких личных целей: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение и желание произвести впечатление на кого-то. В группе, где развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда имеется либо внешняя угроза для членов группы ("общий враг"), отдельные группы также будут склонны к принятию групповых целей.

Этапы развития

Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности. Такие этапы были классифицированы Такменом (1965) следующим образом:

• формирование (англ.: forming). Группа еще не является группoй таковой. Это просто скопление отдельных людей. На этом этапе группы обсуждаются наряду с названием, руководством, кругом возможных дел. Люди будут стремиться установить свою индивидуальность в группе;

• бурление (шторм, англ.: storming). Группа проходит через конфликтный этап, который следует непосредственно за первичным (обычно ложным) консенсусом. Цели, руководство, роли и норм оспариваться. Скрытые личные цели могут раскрыться, и можно ожидать определенной враждебности. Если эта стадия успешно контролируется, она может привести к формированию более реальных целей (задач) и методов. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия в группе;

• нормирование (англ.: norming). Группа устанавливает нормы и работы, в рамках которых она работает. Будет большое количество преднамеренных экспериментов, которые члены группы будут проводить для определения "температуры" группы и установлен
уровня ответственности:

• функционирование (англ.: performing). Только после успешного прохождения предыдущих трех этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы.

Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако, для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, что необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых комплектуется группа. Например, менеджер новой проектной группы, члены которой собраны из различных отделов организации и которые, возможно, не работали раньше вместе, вынужден отводить определенное время для развития и совершенствования группы. В Вашем же отделе существующие рабочие группы, вполне вероятно, будут в состоянии вести новые проекты с минимальным расходом времени на уточнение групповых норм.

Задача

Тип задачи будет определять требуемый размер и состав группы. Решение проблем, например, требует меньших размеров группы, чем распространение информации. Распределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует более гибкого стиля. Смешивание подобных задач на одном и том же собрании очень нежелательно, гораздо лучше рассматривать их на различных собраниях.

Часто немаловажно то, насколько быстро необходимо достичь результатов. Жесткие временные рамки или фактор конкуренции могут сделать приемлемыми структурированные способы работы. Также принципиальное значение имеет важность задачи: чем более важной будет задача, тем большую ответственность за ее выполнение чувствует группа. Задачи сами по себе варьируются: некоторые из них четко структурированы, а другие расплывчаты. Вам необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящий состав и размер группы, а также установить время, в течение которого эта задача должна быть выполнена.

Окружение

Все группы работают в каком-то окружении. Обычно это "объемлющая" организация. Это подразумевает определенные условия и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности групп. Организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля собраний и т. п. Позиция группового лидера и самой группы в рамках "объемлющей" организации будет сказываться на ее эффективности, продуктивности и моральном состоянии.

Даже простой аспект физического расположения будет сказываться на состоянии группы. Территориальная близость улучшает взаимодействие, которое обычно способствует сотрудничеству, в то время как физические барьеры могут помешать группе. Таким барьером может стать размещение членов группы на различных местах или даже на различных этажах одного здания.

Привходящие факторы

1. Стиль руководства

Здесь подразумеваются те аспекты групповой работы, которые могут быть модифицированы за короткий промежуток времени (с учетом данных группы) для того, чтобы повысить продуктивность группы или степень удовлетворения членов группы. Важным факторам является то, как осуществляется руководство. Если лидер ведет себя несообразно обстоятельствам и взглядам группы, это будет сильно сказываться как на выполнении задания, так и на удовлетворенности людей. Стиль руководства важен настолько, что мы посвятили Книгу 6 целиком этому вопросу.

2. Процессы и процедуры (задачи группы и функции поддержки)

Речь идет о существенных процессах, с помощью которых группа выполняет свои задачи и поддерживает себя.

Здесь функции задачи - это все то, что должно произойти в эффективно работающей группе (в порядке, приведенном в таблице), если подразумевается, что к задаче подходят систематически. Так, сначала ставится (описывается) проблема одним из членов группы, по ней собирается фактическая информация до постановки диагноза. И только затем можно будет выдвигать мнения (в отличие от процесса сбора информации). Далее идет оценка методов, основанная на информации и мнениях, до того, как будет согласована какая-то процедура принятия решения (по большинству или нужен консенсус). То, каким образом групп; будет подходить к решению задачи (в частности, на этапе принятия решения), является частью "нормирования" - этапа развития группы.

Функции поддержки существенны, поскольку, даже когда группа достигла этапа "функционирования", требуется ее поддерживать, чтобы группа продолжала быть продуктивной. Обычно на руководителя группы ложится обязанность выполнения функций поддержки, перечисленных в табл. 2, не он может оказаться не самой подходящей фигурой для этого. Тем не менее, если кто-то не будет осуществлять этих функций, группа скорее всего станет менее эффективной или вообще распадется.

3. Модели взаимодействия

Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять лидер, - это взаимодействие между членами. На рис. 3.2 показаны три возможные модели.

Рис. 3.2 Модели взаимодействия

Неудивительно, когда в экспериментах мы формируем подобные модели, то приходим к следующим результатам:

· в центрированной модели решение всегда получается быстрее всего, круг - самая "медленная" модель;

· в сложных "открытых" проблемах многоканальная модель в наибольшей степени пригодна для выработки наилучшего решения. Вслучае центрирования результат будет зависеть от человека, находящегося в центре;

· уровень удовлетворения членов группы самый низкий в круговой модели, достаточно высокий в многоканальной модели и смешанный в центрированной. Центральная фигура может испытывать большее удовлетворение, а люди на окружающих ее позициях будут чувствовать себя изолированно.

Под влиянием времени или конкуренции многоканальная модель может легко стать центрированной, либо вообще распасться. В целом централизация очень хороша для быстрого достижения результатов, где качество непринципиально, однако моральное состояние будет низким у всех, кроме лидера. В модели "круг" не хватает координированности. Многоканальные модели характеризуются хорошей степенью вовлеченности и дают результаты хорошего качества, но они требуют большего времени и не выдерживают давления. Очень важно для каждой задачи использовать наиболее подходящую модель.

1 Мотивация

Что заставляет людей вести себя так или иначе? Почему они работают много или очень мало? Почему они меняют место работы, своих партнеров, стремятся достичь вершины или проводят весь день, лежа на пляже под солнцем? Мы будем обсуждать мотивацию - обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать, - в разделе 3.3, но есть определенные аспекты, которые необходимо подчеркнуть именно здесь в связи с понятием группы.

• Мотивация - это больше, чем удовлетворение. Удовлетворение – это один из возможных результатов работы в группе. Отсутствие
удовлетворения может привести к прогулам и большой текучести в группе. Однако, удовлетворенная группа далеко не всегда продуктивна.

• Мотивация членов группы будет улучшена, если они будут знать об ожидаемых результатах, а так же верить в то, что последние реальны. Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с ожидаемыми результатами. И те, и другие факторы принципиально важны как для мотивации группы, так и для мотивации отдельных ее членов.

• Мотивация, использующая метод вовлеченности, сработает только тогда, когда группа и задача достаточно важны для отдельного человека, чтобы он принял на себя дополнительную ответственность. В противном случае вовлечение будет принудительным.

• Вероятно, самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие "общий враг". Задача, поставленная перед группой, может рассматриваться как общий враг при условии, что она достаточно четко определена и представляет важность. Для лидера ключевой работой будет обеспечить, чтобы задача была четко определена, и поднять ожидание группы от задачи с тем, чтобы эта задача превратилась в общего врага и стала более важной, чем "скрытые повестки дня" членов группы.

Влияние группы

Как уже говорилось ранее, группа может оказывать очень сильное влияние на поведение ее членов. В Хрестоматии описывается исследование, проведенное Элтоном Мэйо. В этом исследовании анализируется случай, когда члены группы тормозят свою работу, чтобы выдерживались групповые нормы.

Возможно, Вам захочется прочитать целиком эту статью, а сейчас в рез к статье можно отметить, что желание остаться членом рабочей группы может быть сильнее желания увеличить заработок в рамках схемы финансового стимулирования. Далее мы даем краткое описание случая, произошедшего в банковском телеграфном отделе, который принадлежит; Западной электротехнической компании в Чикаго.

Служащие, работающие в этом отделе, находились под постоянным наблюдением, и результаты их работы постоянно регистрировались. Было обнаружено, что они ограничивают свою производительность. Группа и определенный норматив, и он не превышался ни одним из ее членов. И отношение к схеме финансового стимулирования компании можно было назвать индифферентным. Группа была крепко спаянной, с определенной социальной структурой и кодексом поведения, который заключался в солидарности членов группы в своем негативном отношении к руководству и противоречил его установкам. В принципе не слишком много работы нужно было сделать, и она не привела бы к ужесточению нормы. Но, с другой стороны, нельзя делать слишком мало работы, иначе это будет обманом. Формальному распределению ролей в организации придавалось весьма малое значение. Это являлось подтверждением важности неформального объединения в группы при определении уровня достижения результатов работы.

 

3.2.3 Использование идей

 

На этом этапе мы предлагаем воспользоваться идеями, с которыми Вы познакомились в предыдущем разделе, и применить их к группе, в деятельности которой Вы принимаете участие.

В качестве основы для диагностирования возможных неудач и ошибок Вашей группы, и рекомендации путей разрешения проблем, мы снова будем использовать решающие факторы эффективности группы, которые были предложены в разделе 3.2. Рассмотрим эти пункты по очереди и попытаемся связать их с Вашей группой.

Попробуйте оценить, правильно ли сформирована Ваша группа для выполнения ее задачи: выполнима ли эта задача; правильно ли выбрана численность: обладают ли люди необходимыми характеристиками, соответствующими степени сложности задачи; понимают ли они задачу; чувствуют ли они ответственность за выполнение задачи; хороший ли у лидер и т. д.

Напротив каждого пункта в таблице, приведенной ниже, дайте Вашу оценку, а именно, считаете ли Вы, что нынешнее положение вещей в группе удовлетворительное. Если нет, впишите в правую колонку, что необходимо сделать для улучшения ситуации.

 

Решающие факторы

Эффективности группы

Удовлетворительно Неудовлетворительно

Что необходимо сделать?

Данные группы  
Группа  
Численность
Характеристика членов  
группы
Личные цели и роли
Этап развития
Задача  
Характер задачи
Важность задачи
Четкость задачи
Окружение  
Нормы и ожидания
Положение лидера
Отношения с другими  
группами
Физическое  
местонахождение
Привходящие факторы  
Стиль руководства
Процессы и процедуры  
Функции задачи
Функции поддержки
Модель взаимодействия
Мотивация

 

Те, кто надеется найти инструмент, который поможет моментально превратить группу или коллектив в высокоэффективную единицу, будут неизбежно разочарованы. Мы еще неоднократно будем предупреждать Вас на протяжении данного курса, что действия, которые Вам необходимо предпринимать, зависят от Ваших обстоятельств. С другой стороны, уже выполнен большой объем экспериментальных работ, который, по крайней мере, указывает, в каком направлении действовать. справочной книге Общение".

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:478

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.