Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 4 страница

Аналогично медицине , где вирусы передаются от одного человека к другому, оказываю разрушительное действие на различные органы, вирус изменчивости передается от одного процесса к другому, воздействуя на различные подразделения, поражая всю систему.

Например, предприятия имеет свой литейный цех и отливки подвергаются затем механической обработке, осуществляемой на различных станках. В дальнейшем из этих обработанных деталей собирается изделие, в котором детали совершают возвратно-поступательные и вращательные движения с установленной точностью. Но металл, полученный в процессе литья, не абсолютно однороден за счет некоторой нестабильности технологического процесса. При этом разная структура и твердость попадается не только в разных отливках, но и в разных местах одной отливки.

Существует заметное единодушие относительно того, что представляет собой хорошо спроектированная работа. Итак, в идеале работа должна:

● иметь определенную целостность, то есть приводить к видимому результату;

● работа должна оцениваться служащими как имеющая значение и заслуживающая того, чтобы быть выполненной;

● работа должна давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения в пределах, установленных организацией;

● работа должна обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его или ее труда;

● работа должна приносить вознаграждение, которое должно оцениваться работником как справедливое за затраченные усилия.

В некоторых случаях, возможно, более разумно организовывать работу на групповой основе, при этом предоставить автономию не отдельному служащему, а группе.

Хорошо спроектированная работа — это работа, которая представляет собой единое целое, заслуживает выполнения, позволяет служащему принимать решения, имеет обратную связь в зависимости от эффективности и обеспечивает вознаграждение.

Данный список особенностей представляет собой всего навсего один из способов определения принципов проектирования работы. Все эти принципы не противоречат разработанным Грецбергом принципам обогащения содержания работы и, что, возможно, даже более важно, теории мотивации.

Проектирование работы на основе принципов, описанных выше, должно обеспечивать внутреннее удовлетворение и, следовательно, иметь внутреннюю мотивацию. Вы помните, что внутреннее удовлетворение является особенно мощным мотивационным фактором по двум причинам:

● во-первых, они более тесно связаны с качеством выполнения работы, чем большинство внешних результатов. Действительно, многие внешние результаты работы, например, оплата или служебное положение, более тесно связаны с добросовестным выполнением работ, чем с уровнем качества;

● во-вторых, потребности низшего уровня (еда, жилище и безопасность) удовлетворяются сравнительно легко. С другой стороны, аппетит на потребности более высокого уровня уже не имеет границ и имеет тенденцию возрастать по мере удовлетворения потребностей низшего уровня. Таким образом, люди будут стремиться получить все больше и больше, исходя из внутренних результатов своей работы (чувство удовлетворения, самоуважения, чувства выполнения чего-то важного или получения какой-то важной информации). Возможно, вы заметили, что чувство успешного завершения какой-либо работы, будет повышать уверенность в себе и желание выполнить еще более сложную работу.

Работа по совершенствованию внутренней мотивации имеет для менеджера некоторые практические преимущества. Например, часто существует возможность для альтернативных способов проектирования работ подчиненных. Даже небольшие изменения могут дать весьма существенный эффект, если они правильно выбраны. Многие не внешних мотивов связанных с работой, н6аходятся за пределами возможностей менеджера.

Факторы, влияющие на связь между усилием и качеством выполнения работы

Мотивация будет низкой, если между усилием и качеством выполнения работы слаба.

В большинстве своем теории мотивации принимают существование связи между усилием и качеством выполнения работы как само собой разумеющееся, если они вообще учитывают ее. Одна из сильных сторон теории ожидания состоит в том, что она дает понять: любая попытка увеличить мотивацию обречена не провал, если не обращается должно внимания на связь между усилием и качеством выполнения работы.

Проектирование работы и условий труда

Совокупность потенциальных выгод для служащих можно в целом охарактеризовать как удовлетворение от работы, хотя этот термин лучше отнести к отдельному индивидууму, чем к самой работе. В следующем разделе рассматриваются основные характеристики работы и способы их изменения для повышения удовлетворенности. Важная особенность заключается в том, что он показывает потенциальные выгоды эффективного проектирования работы как с точки зрения организации или ее управления, так с точки зрения отдельного индивидуума. Он позволяет взглянуть на проектирование работы скорее как на способ получения выгоды, а не только как на средство уменьшения качества работы и повышения ее производительности.Как отмечалось выше, организация может оказаться несостоятельной, если будет неправильный подход к проектированию работы. Потенциальные выгоды для организации, заключенные в высоком уровне ответственности работников, представляют особую важность в 90-е годы.

Рынок труда сужает, заключается все меньше контрактов с молодыми людьми, поэтому возрастает количество тех квалифицированных рабочих, которые имеют возможность выбирать работу и фирму. При этом улучшается понимание того, что менеджерам необходимо постоянно повышать свою квалификацию, что фирма настолько хороша, насколько хорош ее менеджер. Естественно, имеется и обратный эффект, который заключается в том, что менеджер хорош настолько, насколько хороши люди, осуществляющие его. Если организации удается выработать у работника высокий уровень ответственности за работу и за саму организацию, то текучесть кадров и прогулы будут низкими, а качество работы высоким.

Подходы к проектированию работы

Каким образом можно реорганизовать работу для улучшения условий труда и обеспечения большего удовлетворения от работы? Не существует стандартного подхода к улучшению проектирования работы. Каждая ситуация по-своему уникальна. Правильность постановки задачи и координации работы при ее решении будет зависеть, с одной стороны, от сути операции, а с другой, - от взглядов, желаний и способности людей, выполняющих работу. Назовем это «ситуационным подходом».

Это очень важный момент. Невозможно улучшить структуру работы без учета позиции людей, ее выполняющих. Мы все сознаем, какое значение могут иметь отдельные личности.

Работа с хорошей мотивацией — это такая работа дает людям возможность получить удовлетворение, делая то, что требуется для организации. Это самое общее определение, которое мы можем дать. Любые изменения должны осуществляться с учетом конкретной ситуации и людей, вовлеченных в эту ситуацию, если вы хотите, чтобы они имели реальную возможность эффективно работать.

Существуют общепринятые стандартные методы, способствующие улучшению проектирования работы: ротации рабочих мест, расширение фронта работ, обогащение содержания работы и автономные рабочие группы. Мы рассмотрим каждый из этих подходов, обращая особое внимание на обогащение содержания работы. Мы также обсудим в качестве дополнительных подходов к проектированию работы идеи «кружков качества» и преимущества работы по скользящему графику.

Ротация рабочих мест

Одним из методов, вносящих разнообразие в работу людей, является ротация рабочих мест. Обычно это делается через регулярные промежутки времени продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней, хотя это можно делать и менее формально. Помимо увеличения разнообразия ротации в какой-то степени позволяет решить некоторые другие вопросы, присущие хорошо спроектированной работе, а именно: возможность для повышения квалификации, лучшее использование умений и навыков. Однако, сам по себе этот метод, как оказалось, лишь незначительно повышает удовлетворение от работы.

Ротация, то есть перемена работы поможет работникам лучше узнать о процессе производства, составной частью которого является их работа. Однако, ротация обычно не приносит значительного удовлетворения от работы и не является новым видом вознаграждения. Она может стать эффективным способом развития работников с точки зрения познания ими других видов работ, связанных с их конкретной работой, и понимания общей задачи.

Расширение фронта работ.

Под расширением фронта работ понимается объединение нескольких отдельных работ в одну. Например, на производительной линии по сборке автомобилей вместо того, чтобы стоять на одном рабочем месте и выполнять одну треть из всех операций на каждой третей машине.

Я думаю, что нет. Расширение фронта работ в небольшом объеме не может принести значительного удовлетворения. Однако, если расширение фронта работ достигло значительных масштабов, например, за счет возложения на работника персональной ответственности за изделие или услугу, то это понимается с точки зрения других подходов, которые мы обсудим позже. Ротация рабочих мест или расширения фронта работ могут являться частью более широко го подхода, связанного с теорией ожидания, и поэтому могут быть отнесены к методам улучшения мотивации. По отдельности эти методы вряд ли могут стимулировать кого-либо на более качественную и интересную работу. Тем не менее, сами по себе они могут давать желательные улучшения физического состояния работника, которое определяется удобством занимаемой позы или физическим напряжением во время выполнения работы. В то же время, некоторые работники находят разрыв в привычном режиме работы, возникающий вследствие ротации, крайне неприятным, так как при этом ломаются устоявшиеся рабочие группы.

Герцберг дал основу для многих экспериментальных исследований методов обогащения содержания работы, предложив следующие основные методы обогащения содержания работы и связав их с фактором мотивации.

Методы обогащения содержания работы Факторы мотивации, на которые они влияют
a) Устраните некоторые виды контроля, оставьте ответственность Ответственность и личный успех
b) Повысьте ответственность сотрудников вашего коллектива за их собственную работу Ответственность и признание
c) Выдайте работнику законченный участок работы (группу, отдел, направление работы и т.д.) Ответственность, личный успех и признание
d) Предоставьте работнику дополнительные полномочия (свобода на рабочем месте) Ответственность и личный успех
e) Периодически советуйтесь лично с работником, а не с его непосредственным начальником Внутреннее самоуважение, одобрение
f) Давайте новые и более трудные задания, с которыми до этого работнику не приходилось иметь дело Профессиональный рост и повышение квалификации
g) Поручайте отдельным членам вашего коллектива особые или узкоспециализированные задачи, дающие возможность приобретать опыт Ответственность, профессиональный рост и развитие

 

Перечислены методы обогащения содержания работы, но как их применить?

Герцберг дает четкое объяснение того, как следует менеджерам подходить к вопросам обогащения содержания работы. Предположенный ниже перечень представляет собой упрощенный вариант описания, приведенного в Harvard Business Review (1968). В процессе чтения подчеркнете ключевые, на ваш взгляд пункты.

Этапы обогащения работы

При внедрении методов обогащения содержания работы необходимо следовать следующим этапам:

1. Выделите работы, для которых: а) инвестиции в существующую систему не сделают изменения слишком дорогостоящими; б) характерно плохое отношение работников к ним; в) гигиенические факторы (по Герцбергу) становятся слишком дорогостоящими и г) улучшение мотивации может привести к положительным изменениям в выполнении работы.

2. Проанализируйте данные работы с полным убеждением, что их можно изменить. Складывающиеся в течение многих лет традиции привели к тому, что менеджеры привыкли считать содержание некоторых работ чем-то священным, а единственным способом мотивации стали считать метод стимулирования.

3. Напишите список самых невероятных методов (мозговой штурм), которые могут обогатить содержание работы без учета их практической применимости.

4. Отсортируйте список, чтобы устранить предложения, которые связаны скорее с условиями труда, чем действительно с факторами мотивации.

5. Исключите из списка такие общие фразы, как «предоставим им большую ответственность» (которые чрезвычайно редко реализуются на практике), а также такие слова, как ответственность, профессиональный рост, успех, вызов, ставшие патриотическими гимном во многих организациях.

6. Старайтесь избегать прямого участия тех служащих, содержание работ которых должно быть обогащено. Идеи, которые они выражают, безусловно, могут представлять большую ценность для предполагаемых изменений, однако, их непосредственно участие может дать лишь временное ощущение сопричастности. Должна быть изменена работа, и ощущение сопричастности в процедуре ее становления. Процесс изменения работы будет быстро завершен, и именно то, что будет делать служащие, начиная с этого момента, и должно определять их мотивацию.

Кружки качества и система управления тотальным качеством

Все большее число руководителей организаций задумываются о системе управления качеством. Не просто качеством их продуктов или услуг, а, как говорит Брюс Армстронг из компании ICL, качеством операций и качеством работающих сотрудников. Также фирмы, как ICL, уже начали движение в направлении внедрения системы управления тотальным качеством, которая ставит своей целью повышение качества на всех уровнях.

Программа управления тотальным качеством подразумевает ответственность как со стороны работников, так и со стороны руководства. Если система управления качеством работает эффективно, это приводит к увеличению удовлетворения от работы, так как служащие берут на себя большую ответственность за проектирование и улучшение качества выполняемой работы, таким образом, улучшая свои собственные показатели.

Предположение теории X о человеческом поведении

Мак Грегор приводит следующий перечень предположений:

1) среднему человеку присуща неприязнь к работе, и он будет по возможности стараться избежать ее;

2) поэтому большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или даже угрожать им наказанием, чтобы заставить их прикладывать достаточно усилия для достижения целей организации;

3) средний человек предпочитает работать по указаниям сверху, старается избежать ответственности, обладает сравнительно малым честолюбием и, первую очередь, стремиться к безопасности.

Предположения теории Y о человеческом поведении

1) обычному человеку не свойственна неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания;

2) люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении задач, за которые они несут ответственность;

3) средний человек при надлежащих условиях хочет не только принимать ответственность, но и стремится к ней; гораздо большее количество людей на самом деле способно вносить творческий вклад в решение проблем организации, чем это имеет место в реальности.

Очень редко люди действуют только по теории Х или Y! Обычно человек в одних условиях действует по теории Х, а в других условно по Y. Поэтому очень важно определить и обеспечить условия, которые побуждали человека хорошо работать.

 


3.(ДЕ3) Взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности

Автономные рабочие группы.

Еще один подход к проектированию работы заключается в предоставлении рабочим группам более широких возможностей самостоятельного планирования и выполнения работ. Это распространено в строительной промышленности и во многих непроизводственных отраслях. Вместо того чтобы выполнять традиционную роль контролера, менеджер консультирует группу и оказывает ей всяческую поддержку. Группа имеет четко поставленные задачи, такие, как обслуживание определенного числа потребителей или выполнение определенного объема работ. В то же время, группа сама решает, какими именно средствами она будет добиваться достижения поставленных перед ней задач. Преимуществом работы автономных групп является то, что работники имеют определенную свободу выбора относительно количества выполняемых задач. В результате члены рабочей группы могут постепенно расширять диапазон своих умений и навыков.

Такой подход подразумевает большие по объему вложения для подготовки сотрудников, обеспечение соответствующих возможностей для учебы или гарантию того, что работники обладают нужным набором умений и навыков.

Работа в группах с разной степенью автономии позволяет создать систему связанных рабочих групп, что в свою очередь, создает более благоприятную ситуацию для удовлетворения индивидуальных запросов работников. На предприятиях, где автономность групп постепенно возрастает, многие, но отнюдь не все работники проявляют желание и готовность принять эту новую форму организации производства.

Автономные рабочие группы представляют собой очень практичный способ повышения удовлетворения для членов этих групп, а также приносят другие выгоды для предприятия в целом. Этот подход также обеспечивает

Для многих видов работ, где трудно обеспечить индивидуальную самостоятельность, возможна групповая автономия. Это позволяет не только увеличить определенность заданий и автономию при решении задачи, но и может заметно повысит! гибкость. Дополнительное преимущество работы в составе группы заключается в том, что работа с целью достижения общей цели является сама по себе вознаграждением. Это не то же самое, что обычное удовольствие от общения, получаемого при разговоре с сидящими рядом людьми, занятыми аналогичной, но независимой работой.

Если обеспечена соответствующая подготовка, группа с большим успехом может брать на себя широкий диапазон обязанностей. Существует масса примеров того, как группы успешно решали вопрос распределения работы внутри нее (безусловно, это хорошо срабатывает только тогда, когда члены группы владеют многими трудовыми навыками). Группа может также решать, каким методом работать., как подобрать и обучить новых работников. Если группе выплачивается премия, члены группы могут сами решать, как ее распределить.

Групповой принцип организации труда с большим успехом применяется на самых разнообразных работах. На этом принципе осуществлялся пуск конвейерных линий, где группа решала, когда увеличивать и уменьшать скорость конвейера. Группа также выбирала из числа своих ч ненов человека, который по определенному графику должен был осуществлять связь группы с другими подразделениями фирмы, то что раньше выполнялось контролером.

Безусловно, группы могут работать автономно только тогда, когда они получают необходимую информацию, на основе которой принимают свои решения, информацию, которую традиционно имел только менеджер Наиболее важно, чтобы цели групп определялись совместно и чётко согласовывались. Далее дело каждой группы решать, как лучше достичь этих целей. Мы видели прекрасный пример данной ситуации в видеосюжете "Кружки качества на фирме ICL".

Переход к широкомасштабной роботе в группах является серьезным мероприятием, предполагающим широкомасштабную подготовку кадров и существенные изменения производственных отношений Некоторые способы проведения таких изменений обсуждаются в Книге 9. Однако, не необходимости полностью реорганизовывать работу с целью получения каких-то преимуществ за счет работы в группах- В том случае двое или трое подчиненных выполняют взаимосвязанную работу, координируемую Вами, стоит решить для себя, можете ли Вы предоставит им общую ответственность за выполнение работы, передав им при этом функцию координации работы.

Изменение технологии может отразиться на каждом из этих аспектов в отдельности и на всех аспектах сразу. Изменение даже в небольшом масштабе дает возмущение, которое распространяется далеко за пределы 'затронутой области. Управление изменением чрезвычайно сложно и настолько важно для эффективного менеджмента, что мы посвящаем этому вопросу целую книгу в данном курсе. В действительности, Открытая Школа Бизнеса предлагает целый курс по планированию и управлению изменением. Поэтому мы не будем исследовать этот вопрос здесь подробно и ограничимся только рядом общих положений.

Прежде, чем Вы начнете проводить какие-то важные изменения. целесообразно оценить все вытекающие из этого последствия и получить всю доступную Вам помощь специалистов. Проведение изменений - очень нелегкое дело, однако Вы отвечаете за распределение работ между подчиненными и, безусловно, имеется выбор вариантов того, как это может быть сделано. Но даже когда вводятся незначительные изменения, чрезвычайно важно участие в этом всех заинтересованных лиц. Если Вы рассматриваете возможность введения небольших изменений в проектирование работы Вашего подчиненного, прежде всего необходимо провести неформальное обсуждение с этим работником, чтобы предоставить ему больше информации об особенностях работы. Это поможет выявить обстоятельства, о которых Вы не подозревали. Кроме того, вероятно, .это заставит работника больше переживать за успех задуманных изменений-: Все это возможно при условии, что Вы по-настоящему умеете слушать собеседника, учитывать и ценить вклад подчиненного, а Ее решать заранее то, что Вы собираетесь делать. Последний подход к ""консультации" может принести больше вреда, чем пользы, но, к сожалению, он довольно часто практикуется.

Важно, чтобы менеджеры осознавали роль указанных выше способов проектирования работы. При внедрении новой технологии обычно именно менеджеры среднего звена решают то, как технология будет использоваться. Если они не осознают, какую роль играют способы проектирования работы, то, по всей вероятности, будут рассматривать только очевидные способы повышения эффективности работы. И если это так, вряд ли технология будет использоваться эффективно и, вполне вероятно, что результаты будут разочаровывающими.

Еще более важно как для качества работы рабочей силы страны, так и для повышения производительности труда, чтобы идеи, описанные в данном курсе, такими менеджерами, как Вы сами, внедрялись в небольших масштабах в повседневную работу. Это может дать существенные улучшения в работе и несущественные проблемы при ее реорганизации.

В этом разделе в основном рассматривается вопрос о связи качества выполнения работы с внутренним удовлетворением. Важно помнить, что внутренняя мотивация является только одним из способов мотивации. В данной Книге Вы познакомились с полной моделью мотивации, которая показывает наличие связи как между усилиями и качеством выполнения работы, так и связи между качеством выполнения работы и внешними аспектами мотивации, что чрезвычайно важно. Хотя в настоящем разделе рассматривается только одна сторона этой модели, при планировании каких-либо изменений необходимо учитывать все особенности ситуации. Если оплата труда и другие виды вознаграждения представляются несправедливыми, если люди не в состоянии работать с полной отдачей, тогда ни одно из изменений, описанных здесь, не даст особого эффекта. Как неоднократно уже подчеркивалось, Вы должны внимательно оценивать Вашу специфическую ситуацию (т.е. рассматривать конкретного подчиненного в конкретный момент времени), чтобы понять, какие именно изменения могут оказаться полезными. Эта оценка должна учитывать все основные стороны связи "человек - работа", чтобы понять, где можно с пользой провести изменения.

Наибольшее внимание в данном разделе было сконцентрировано на влиянии различных параметров работы на мотивацию и степень удовлетворения от работы (и, возможно, на качество выполнения работы, хотя это и не всегда очевидно). Скучная и монотонная работа не только приводит к стрессам, но и влияет на личность работника. Люди, которые регулярно выполняют разнообразные работы, отличающиеся значимостью задания, самостоятельностью и чувством ответственности, заметно повышают свои интеллектуальные способности и испытывают сильное ощущение хозяина собственной жизни. Они оказываются более уверенными в себе, с чувством личной ответственности и желанием идти на риск, чем люди, выполняющие менее сложные виды работ.

Улучшение проектирования работы, таким образом, можно рассматривать как очень полезное средство обучения и совершенствования работника. При правильной организации труда, обеспечивающей людям повышенный интерес к работе, чувство ответственности и сложность работы могут привести к появлению у работников новых навыков, к большей степени уверенности в себе и также увеличить вероятность того, что в дальнейшем человек будет сам стремиться к новым нагрузкам и успешно справляться с ними.

При этом совсем необязательно, что любой человек будет положительно реагировать на изменения. Некоторые люди имеют высокие "потребности роста", активно стремятся к работе, которая обеспечивает им этот профессиональный рост, совершенствование и интерес. Эти люди реагируют положительно на любые изменения в их работе. Служащие же с низкими "потребностями роста", которые меньше заинтересованы в подобных стимулах и меньше испытывающие мотивацию от этих стимулов, могут прореагировать отрицательно на реорганизацию их работы.

3.1. Введение

Люди как личности очень непредсказуемы, как мы рассматривали в предыдущем разделе. Люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группах, как мы видели в разделе 3.1, помогает удовлетворить важные личные потребности и, по всей видимости, оказывает чрезвычайно сильное влияние на поведение человека, Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, так как большую часть своей рабочей жизни они проводят, общаясь с людьми в группах. Группа является естественной и неизбежной частью жизни: менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения работы (группы для выполнения конкретной задачи, проектные группы,
отделы (секторы), производственные бригады, коллегии, комитеты и т.п.); люди сами естественным образом формируются в группы для защиты своих интересов (профсоюзы, федерации нанимателей, политические партии, группы прессинга); большинство людей удовлетворяют основную человеческую потребность в принадлежности за счет членства в группах (неформальные группы, спортивные команды, клубы и даже просто рабочие группы).

Вы как менеджер, наверное, являетесь членом, по крайней мере, одной группы в каждой из этих категорий, возможно, даже в нескольких. Большая часть Вашей рабочей жизни будет проходить в общении с людьми в группах, часто в качестве члена, иногда в качестве лидера. Возможно, большая часть Вашего свободного времени будет посвящена обсуждению проблем работы в них и с ними; они изобилуют проблемами.

Ваша эффективность как менеджера тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью хорошо действовать в качестве члена менеджерской группы и управлять собственной рабочей группой.

Научные исследования в последние годы пролили свет на некоторые из сил, действующих в группах и влияющих на рабочие показатели. Целью данного раздела является познакомить Вас с рядом основных идей, объясняющих, как мы надеемся, некоторые случая из Вашей практики. Эти идеи, возможно, помогут найти способы решения проблем, с которыми Вы столкнулись.

 

3.2. Группы

 

Большая часть материалов данного раздела взята из главы 6 в книге Хэнди (1985), которая представляет собой великолепный краткий обзор научных изысканий по работе в группах. Более того, эти исследования применяются не просто к группам вообще, а конкретно к менеджерским группам, что является как раз областью Вашего внимания.

. Имеется немало исследований, в которых демонстрируется влияние группы на поведение отдельного человека. Как менеджер Вы обязаны осознавать это давление, чтобы помочь группе, менеджером которой Вы являетесь, действовать более эффективно.

Например, в классическом эксперименте Шериф (1936) продемонстрировал неосознанное влияние, которое группа людей может оказывать на индивидуальное восприятие. Он поместил группу в темную комнату и попросил их сосредоточить взгляд на световом пятне. Затем каждого члена группы по очереди попросили сказать, в каком направлении перемещался свет и на какое расстояние он переместился. Хотя в действительности свет не перемещался вообще, в индивидуальных ответах на этот вопрос было много различий. Однако, когда все по отдельности дали свои ответы, группа очень быстро пришла к согласию относительно направления и величины перемещения света, и было Достигнуто групповое решение, хотя оно и отличалось во многих случаях от конкретных мнений, которые люди высказывали до этого.

Есть много вариантов эксперимента Шерифа, где людей сначала просят дать свой собственный ответ, а потом рассмотреть ту же самую проблему в группе, чтобы достичь согласия по "правильному" ответу. Возможно. Вы сами сталкивались с подобными ситуациями, например, на собраниях, где люди, которые придерживались самых различных точек зрения, в конечном итоге (это не всегда случается!) приходили к общему согласию.

Итак, совместная работа в группе может влиять на манеру поведения отдельных людей. Необходимость быть частью группы ведет к соотнесению целей и надежд группы, что может также изменить поведение отдельных членов группы. Например, человек, который постоянно опаздывает, может в значительной степени поднять свою способность к рациональному использованию времени, если он работает в группе, где очень ценится пунктуальность. В любом случае группа постарается оказать давление на этого человека, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы и, в конце концов, может даже исключить постоянного нарушителя из своих рядов.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:396

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.