Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 2 страница

В начале 70-х годов с целью извлечь некоторую потенциальную прибыль несколько крупных фирм, таких как Saab, Volvo, United Biscuits, ICL, Norsk Hydro начали экспериментальные программы по улучшению проектирования работы. Эти программы были в основном нацелены на повышение уровня удовлетворенности служащих работой. Ожидалось, что это приведет к заметному ослаблению проблем, вызванных низкой призводительностью, прогулами, нерациональным использованием рабочего времени, высокой текучестью кадров, трудностями с наймом и общим отсутствием энтузиазма. Причиной принятия фирмами решения об улучшении проектирования работы была не просто чисто гуманная обеспокоенность по поводу возникших проблем, а твердое намерение решить некоторые из этих наиболее неотложных проблем путем воздействия на их причины. Однако, нам нужно рассмотреть проблему глубже. Почему симптомы неудовлетворенности работой стали иметь столь большое значение и вынудили эти фирмы пойти на реорганизацию работы? Наиболее вероятней причиной было то, что в системе человеческих ценностей произошли изменения. Мы все ощущаем скорость перемен в данном столетии, смену циклов экономической депрессии и относительного процветания. При этом мы должны понимать, что эти внешние изменения могут влиять на нашу систему ценностей, что в результате приводит к изменению наших ожиданий и надежд.

Вполне очевидно, что новое поколение работоспособного населения имеет совершенно иную шкалу ценностей по сравнению с прежними поколениями, различные экономические ценности, взгляды на то, что является приемлемым уровнем жизни, а что — роскошью, различные представления о проведении свободного времени. Эти ценности касаются также взглядов на работу и на то место, которое человек занимает в жизни.

Таблица 2.1. Скользящий график

7ч-10ч 10ч-12ч 12ч-14ч 14ч-16ч 16ч-18ч
Время для Обязательное Время для Обязательное Время для гибкого время гибкого время гибкого использо- использо- использо- вания вания вания

 

времени. Это очень устраивает тех, кто относится к разряду так

называемых жаворонков и сов, так как они имеют возможность выбрать тот период, когда их производительность выше. Это также дает большую свободу и гибкость для людей, на руках у которых находятся маленькие дети или иждивенцы, больные близкие родственники, а также для тех, кто имеет какие-то обязанности вне работы. По мере уменьшения потенциального рынка труда данный график работы становится особенно важным для привлечения женщин в качестве рабочей силы. Работа по скользящему графику может рассматриваться как один из способов решения проблемы ухода за детьми. Таблица 2.2 показывает преимущества работы по скользящему графику для фирмы и для служащих.

 

Таблица 2.2 Преимущества работы по скользящему графику

Преимущества для фирмы Преимущества для отдельного служающего
Уменьшение количества прогулов   Более рациональное использование времени   Снижение текучести кадров   Более высокая ответственность   Улучшение качества выполнения работы   Увеличение свободного времени   Уменьшение времени на дорогу     Увеличение удовлетворения от работы   Увеличение ответственности за выполняемуюработу   Больше возможностей для личной жизни

 

Сжатая рабочая неделя

Сжатая рабочая неделя позволяет служащим работать большее количество часов в течение меньшего количества дней. Например, работать четыре из пяти дней по 10 часов, что дает возможность иметь более короткую рабочую неделю. Это обеспечивает выгоды, как фирме, так и служащим, но одновременно и ставит ряд проблем, которые были рассмотрены Дюбрином (1987 г.). Эти проблемы включают усталость за счет увеличения продолжительности рабочего дня, трудности по уходу за ребенком, проблему занятости (большинство служащих предпочитает брать в качестве выходного понедельник или пятницу), обеспокоенность и определенное сопротивление со стороны профсоюзов, увеличение числа рабочих, подрабатывающих на “вторых работах”, что приводит к снижению ответственности за выполняемую работу и росту усталости.

Разделение работы между служащими

Двое служащих, занятых неполный рабочий день, делят одну работу, то есть зарплата и рабочие часы также делятся между ними. Данная схема очень популярна у родителей, имеющих маленьких детей, среди пожилых людей, предпочитающих сочетать отдых на пенсии и работу, среди людей с физическими ограничениями и среди тех, кто хочет параллельно с работой учиться. Фирмы могут иметь выгоду за счет наличия нового источника служащих и за счет того факта, что люди, которые делят работу, часто выполняют ее с большим энтузиазмом, чем человек, работающий полный рабочий день. Во время болезни или отпусков имеется возможность составить временной график таким образом, чтобы один из служащих взял на себя работу напарника. Однако, если служащие, которые делят между собой работу, не обеспечены хорошей связью, могут возникнуть проблемы с непрерывностью выполнения работы.

Работа на дому

Изобретение компьютеров позволило некоторым работникам трудиться дома и осуществлять связь с фирмой посредством компьютерного модема.

Очевидно, это важно только тогда, когда специфика работы не подразумевает обязательного присутствия на рабочем месте. Некоторые фирмы очень сопротивляются идее “гибкого рабочего места”. Были высказаны предположения, что к середине 90-х годов порядка 15 млн. человек в США смогут работать дома. Преимущества в возможности свободного места в офисе. Имеются, однако, и очевидные недостатки.

Работа дома означает потерю социальной связи с другими работниками, включая и своего непосредственного начальника, и подчиненных, необходимость самодисциплины. Профсоюзы склонны рассматривать эту идею как потенциально эксплуататорскую и очень трудную в организации.

(a) Мы выделяем следующие подходы:

·ротацию рабочих мест;

·расширение фронта работ;

·обогащение содержания работы;

·автономные рабочие группы;

·кружки качества;

·систему управления тотальным качеством;

·работу по скользящему графику.

(b) Проектирование работы очень важно, потому что она:

·может сказываться на мотивации и качестве работы служащих;

·может увеличивать удовлетворение от работы и, таким образом,

ответственность перед фирмой;

·может влиять на здоровье служащих;

·дает выгоды служащим, менеджерам и фирме.

(b) Проектирование работы очень важно, потому что она:

·может сказываться на мотивации и качестве работы служащих;

·может увеличивать удовлетворение от работы и, таким образом,

ответственность перед фирмой;

·может влиять на здоровье служащих;

·дает выгоды служащим, менеджерам и фирме.

Связь между качеством выполнения работы и результатом

Не только связь между усилием и качеством выполнения работы, но и связь, которая, по мнению человека, существует между качеством выполнения работы и результатом, имеет большое значение. Мотивация невозможна, если человек не осознаёт это связи. Например, когда-то я столкнулся с такой схемой поощрения работников электротехнической службы, применение которой сформировало у работников и даже их контролёров убеждение, что чем лучше они работают, тем меньше им платят. Очень трудно поверить в то, что они были правы. Однако какой бы ни была реальность, работники вели себя в соответствии с их мнением о ситуации.

Непосредственный урок, который можно извлечь из этого заключается в то, что там, где действительно существует связь между качеством выполнения работы и результатом, Вам необходимо приложить все усилия, чтобы Ваша команда знала это. Если, например, Вы используете очень сложную систему поощрения, убедитесь, что она всем понятна. Если продвижение по службе зависит от качества выполнения работы, то необходимо удостовериться, что люди знают об этом. Сколько бы Вы не объясняли, Вы не сможете убедить подчиненных, что их усилия будут вознаграждены, если это на самом деле неправда. Можете ли Вы как менеджер сделать что-либо для создания или усиления связей между качеством выполнения работы и результатом?

Вы уже составляли перечень результатов, с которыми члены Вашего коллектива могут столкнуться на работе, и проанализировать глубину связи результатов с качеством выполнения работы. Может быть, Вы обнаружили, что большинство результатов не имеет вообще никакой связи с качеством выполнения работы, и, возможно, нельзя изменить эту ситуацию. Вероятно, существует очень мало возможностей для продвижения по службе членов Вашего коллектива. Система оплаты может быть вне Вашего контроля, и если Вы будет разрешать членам Вашей команды уходить домой раньше, это может быть встречено с неодобрением.

Один из способов вознаграждения, на который Вы сможете повлиять, - это признание хорошо выполненной работы. Возможно, Вы сможете связать похвалу и качество выполненной работы. Удивительно с каким трудом многие люди делают это. Это, похоже, совсем не по-английски. В своё время у меня был начальник, который в течении года ни разу не похвалил мою работу. Гораздо позже я узнал, что он был высокого мнения о моей работе. Несмотря на эти факты, мне всё еще трудно хвалить тех, кто работает на меня. Если у Вас нет привычки поощрять хорошую работу, возможно, стоит сделать усилие над собою, отметить её и сказать хотя бы пару слов. Даже фраза «благодарю Вас» может иметь большое значение.

Существующие типы результатов

Во многих случаях существует один класс результатов, которые можно улучшить и которые по своей сути тесно связаны с качеством выполнения работы. Их мы называем «внутренние» результаты. Они являются непосредственным результатом выполнения работы. Чувство достигнутого или «достижения» являются внутренним результатом. Нет необходимости в том, чтобы это чувство было «дано» кем-то ещё, оно создаётся самим выполнением работы. Внутренними результатами являются положительные эмоции от изучения чего-то нового и от выполнения какой-то нужной работы. Иногда похвала и ли какие-то другие высокие оценки могут быть необходимыми для того, что подобного вмешательства не требуется. Например, если работа хорошо запланирована, если имеются чёткие цели, то знание результатов может обеспечить необходимую обратную связь. Поскольку подразумеваются промежуточные этапы, внешние результаты почти всегда слабее связаны с качеством выполнения работы, чем внутренние результаты. Похвала является примером такого «внешнего» результата.

Внешний результат – заработная плата – может быть связан с качеством выполнения работы. Мы также рассмотрим некоторые недостатки, связанные с взглядом на заработную плату, как на единственный фактор мотивации.

Похвала или признание хорошо выполненной работы и чувство личного достижения приводят к получению внутренних результатов.

Похвала или признание хорошо выполненной работы и чувство личного достижения приводят к получению внутренних результатов.

Важность результата

Основное различие между подходом Герцберга и теорией ожидания заключается в том, что последняя оказывается явно бесполезной, когда речь заходит о таком понятии как результат. Список факторов мотивации по Герцбергу и, в частности, «ответственность» дают возможность универсальной рекомендации. Обогащение содержания работы представляет собой четко определённую процедуру для повышения уровня ответственности со стороны сотрудников. Предполагается, что такое обогащение содержания работы приводит к повышению уровня мотивации. Является ли слабостью теории мотивации тот факт, что она не даёт подобных четких рекомендаций? Какими бы привлекательными не казались универсальные решения, было бы реалистично предположить: то, что будет срабатывать, в большей степени зависит от обстоятельств.

Дело не в том, что теория ожидания не раскрывает понятия «результат», а в различном отношении к результату разных людей. Из предыдущего описания известно насколько разнообразны люди их системы ценностей. Различаются и человеческие потребности. То, что является вознаграждением для одного человек, может представлять полную противоположность для другого. И неразумно предполагать, что какой-то положительный результат является универсальным вознаграждением.

Действительно, одна из схем обогащения содержания работы, реализована в американской химической компании, не смогла повысить ни качество выполнения работы, ни уровень удовлетворения от работы. Эксперимент по обогащению содержания работы был успешным в деле повышения уровня ответственности, на что он, по сути дела, и был направлен. Однако результаты были ужасающие. Как показали более тщательные исследования, произошло это из-за того, что в самом начале у рабочих было больше ответственности, чем они могли бы взять на себя.

Теория ожидания предполагает, что Вы не можете сказать, какие результаты будут представлять ценность, которые Вы пытаетесь привнести в данную ситуацию, могут оказаться опасными. Даже предположение о том, что деньги являются вознаграждением для всех, может быть неправильным. С больной осторожностью была внедрена некая система выплаты премиальных. При этом (как считалось) учитывались принципы теории ожидания. Схема не могла мотивировать конкретных людей. Дальнейшие исследования показали, что связь между оплатой и качеством выполнения работы была действительно сильной, и это осознавалось сотрудниками, однако первоначальное предположение, что оплата будет очень сильным результатом, оказалось ошибочным. Дело в том. что сотрудники лишь недавно вышли из школы, жили дома и отдавали свои деньги матерям. С получали постоянную сумму карманных денег и, таким образом, повышение заработка для них не играло большой роли. Когда в качестве вознаграждения за высокую производительность труда была предложена возможность уходить домой раньше, производительность возросла. Свободное время явилось ценным результатом для этих молодых людей.

Поскольку различные результаты являются важными для разных людей, невозможно определить, насколько Ваша команда будет ценить внутренне результаты. Возможно, Вы уже получили какое-то представление об этом при выполнении предыдущих заданий. Стоит помнить о том, что если человек никогда не имел дела на работе с внутренними результатами, то о вряд ли будет упоминать их как важные. Однако, это не означает, что если появится возможность введения внутренних результатов, они будут эффективными. Когда люди обнаруживают, что могут удовлетворить потребности в росте на работе, они могут очень высоко оценить это. Перечень, представленный в таблице2.3. нельзя считать исчерпывающим, однако он действительно представляет в компактном виде все рассмотренные до этого результаты. Будет полезно, как для повторения, так и для ориентировки, добавить сюда какие-то еще результаты, которые придут Вам на ум.

 

Таблица 2.3.

Внутренние результаты Внешние результаты
· • Самоуважение · Зарплата
· • Чувство достижения · Положение в компании
· • Чувство познания нового · Положение за пределами компания
· · Дополнительные льготы
· Чувство выполнения чего-то нужного · Благоприятные рабочие условия
· Чувство внесенного важного вклада в · Разнообразие
· Работу · Похвала
· · Продвижение по службе
· · Перевод на другую работу
· · Свободное время
· Усталость · Социальные виды наказания
· ■ · Потеря в зарлате

 

Все эти результаты могут быть связаны с качеством выполнения работы. Однако, маловероятно, что все они будут связаны с ним. Прежде чем закончить тему результатов, очень важно хотя бы коротко затронуть отрицательные результаты с точки зрения подхода "кнут и пряник". Итак, какие же виды кнута имеются в распоряжении менеджера? Обычно здесь подразумевается изъятие положительных результатов. Законодатели и профсоюзы добились того, что количество видов наказания стало значительно меньше, чем, скажем, 50 лет назад. Устное наказание (например, выговор) является одним из отрицательных воздействий, имеющихся в распоряжении менеджера. Однако исследования показали, что эффективность данного вида наказания весьма сомнительна.

Рис.2. 3 Факторы, действующие на связь между усилием, результатом работы и удовлетворением от неё.

Удовлетворение от работы

Понятие "удовлетворение от работы" очень тяжело поддается определению. Циники говорят, что ум - это то, "что измеряется тестом на определение умственных способностей". Можно попытаться сказать то же самое и про определение удовлетворения от работы. Существует множество широко распространенных способов "измерения1" степени удовлетворения от работы. Обычно это вопросники, по которым отвечающие оценивают, насколько удовлетворяют их различные аспекты их работы, такие, как оплата, политика компании, перспектива продвижения по службе, их коллеги, контроль и сама работа. Затем ответы обобщаются для получения общего количества очков. Некоторые измерения сравнивают и определяют ожидания людей от различных аспектов работы и что люди, по их словам, получают. Считается, что чем больше расхождение между этими двумя параметрами, тем больше степень неудовлетворенности.

Вы помните, что когда мы говорили о потребностях, то говорили об удовлетворении. Например, о том, как пища утоляет чувство голода. Существует ли ярко выраженная потребность, которая может быть удовлетворена работой? К настоящему моменту, ознакомившись с понятием "результаты", мы должны осознавать, что многие потребности во всем диапазоне иерархии Маслоу могут быть удовлетворены на работе. Как мы уже подчеркивали, многие из этих потребностей удовлетворяются независимо от достигнутого уровня на работе, поскольку он выше обязательного минимума.

Связано ли удовлетворение от работы со степенью удовлетворения потребностей работой в целом? В большинстве анкет, касающихся вопроса удовлетворения от работы, естественно предполагается, что это само собой разумеется. Следует ли, таким образом, ожидать, что существует тесная связь между удовлетворением от работы и текучестью кадров или прогулами? Безусловно (и в течение длительного времени) считалось, что низкий уровень удовлетворения от работы ведет к низкому качеству выполнения работы. Считалось, что повышение степени удовлетворения от работы должно привести к повышению качества выполнения работ и снижению текучести кадров и количества прогулов.

Однако многие исследования показали, что хорошее качество выполнения работы и высокая степень удовлетворения от нее не связаны между собой; обычно обнаруживается связь между удовлетворением и текучестью кадров.

Если Вы посмотрите на различные аспекты вопросов, касающихся удовлетворения от работы, то причина этого становится частично понятной. Очень немногие из аспектов связаны с качеством выполнения работы. Некоторые из них тесно связаны с гигиеническими факторами по Герцбергу. Так же как и гигиенические факторы, они зависят от самой работы, а не ит хорошего ее выполнения. Следует ожидать сильную зависимость удовлетворения от текучести кадров, а не от качества выполнения работы.

Однако ситуация гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Подумайте о связи между такими понятиями как удовлетворение от работы и качество выполнения работы, которая считалась очевидной в большинстве из ранее проведенных исследований по удовлетворению от работы. Мы уже предполагали, что удовлетворение следует за достижением цели или за получением результата, представляющего ценность. Следовательно, связь нужно усовершенствовать, что показано на рис. 2.3

Однако мы знаем, что результаты, представляющие ценность, не всегда связаны с качеством выполнения работы. Когда связь между качеством выполнения работы и результатом отсутствует, вряд ли мы можем рассчитывать на связь между хорошим выполнения работы и чувством удовлетворения. Действительно, можно опровергать возможность получения обратного направления связи, так как удовлетворение следует за результатом в том случае, если результат рассматривается как достойный справедливый, правильный.

Давайте рассмотрим наиболее очевидный случай - удовлетворение от зарплаты. Оно существует только в том случае, когда зарплата рассматривается как справедливый результат (или вознаграждение за усилие, умение, навыки и т.д.). Теперь давайте представим ситуацию, когда результат не связан с качеством выполнения работы.

Одним из недостатков отсутствия связи между результатом и качеством выполнения работы является то, что именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени. И если есть в наличии другие рабочие места, именно эти люди уйдут скорее всего со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства. Это является очень сильным аргументом в пользу того, что необходимо обращать внимание на усиление связи между качеством выполнения работы и результатом. Удовлетворение от работы может использоваться здесь как полезный показатель, который помогает менеджеру судить о том, насколько хорошо организована работа.

Однако, если основной Вашей заботой является продуктивность, то внимание должно быть сконцентрировано на достижении удовлетворения от работы наиболее хорошо работающими служащими. Если же Вас больше всего волнует текучесть кадров, то необходимо обращать внимание на удовлетворение от работы, получаемое всеми сотрудниками.

Теория ожидания чрезвычайно полезна в силу того, что она позволяет выполнять более детальный анализ ситуаций, подобных описанной выше. Разбиение ситуации на ряд элементов (различные связи и факторы, влияющие на них) помогает предложить способы, с помощью которых мы можем изменить ситуацию. Я полагаю, что такая трактовка теории сделала Ваше понимание более ясным. Теория ожидания ни в коем случае не является ответом на все проблемы, связанные с мотивацией. Сначала она слишком мало говорит Вам о том, какие результаты будут представлять ценность для Ваших сотрудников. Однако она кажется лучше теории, говорящей Вам о том, что некоторые вещи всегда являются факторами, что на самом деле оказывается неверным.

К настоящему моменту Вы должны быть убеждены, что люди не инертны, не пассивны, и нет необходимости принуждать их к какому-то действию. Они действительно имеют свои цели, и они мотивированы на достижение этих целей. Менеджер должен поставить дело таким образом, чтобы, как говорит МакГрегор, хорошее качество выполнения работы (т.е.поведение, направленное на достижение целей организации) приводило к достижению личных целей (т.е. к результатам, которые представляют ценность для служащих), и люди будут мотивированы настолько, насколько хорошо может быть реализовано подобное совпадение целей. Ситуация больше не позволяет менеджеру полагаться только на принуждение, и наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага этой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь цели, выполняя то, чего требует от них организация, тогда больше вероятность, что цели организации будут достигнуты.

Хотя данный раздел рассматривает несколько совершенно различных подходов к мотивации, эти подходы в своих выводах на удивление совпадают. Все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники были мотивированы в работе, необходимо обращать внимание на эти потребности. Однако это не означает, что можно игнорировать потребности низкого порядка. Все теории сходятся на том, что эти потребности тоже должны удовлетворяться. Если же внимание обращается только на потребности низшего порядка, то работа не приносит удовлетворения многим и очень многим людям, и они будут прикладывать очень мало усилий для : выполнения своей работы. Таким образом, менеджер должен помнить, что оплата и условия работы важны, но он также должен обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, если он хочет, чтобы подчиненные проявляли энтузиазм в работе и работали эффективно.

Как теория Y, так и теория ожидания подчеркивают важность связи между усилием и результатом. Теория ожидания указывает, что внутренние результаты обеспечивают особые возможности для тесной связи между усилием и результатом. Хотя Герцберг и не упоминает этот фактор, но последний по крайней мере может хорошо объяснить некоторые из его открытий.

Основное отличие содержится, по-видимому, в том, что Герцберг в своей теории придерживается довольно-таки жесткого мнения о том, что факторы удовлетворения являются всегда факторами мотивации, а такие факторы, как оплата, почти никогда не являются таковыми, а теория ожидания опирается на постулат, что надо индивидуально рассматривать каждую ситуацию, чтобы можно было внести необходимые улучшения и избежать ненужных изменений.

Автономия при постановке целей

Один из наиболее важных параметров работы - цель работы. Если работники хотя бы частично участвуют в постановке целей своей работы, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за их достижение и испытывать чувство успеха при реализации этих целей. Чувство успеха будет гораздо сильнее, чек в случае, когда эти цели были бы навязаны сверху. Менеджеры довольно часто опасаются, что если их подчиненным предоставить возможность постановки целей своей работы, то они будут проявлять чрезмерную осторожность и устанавливать легко достижимые цели, будут опасаться риска неудачи. Исследования показали, однако, что вполне возможна обратная ситуация, когда подчиненные ставят и достигают целей гораздо более высоких, чем их руководство могло осмелиться им предложить. Безусловно, такую постановку задач, целей лучше проводить в тесном контакте с менеджером при квалификационных собеседованиях при условии полного знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации.

Автономия при выборе оборудования, материалов и методов

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто служащие не имеют права отказываться от некачественных материалов. Например, на одной кондитерской фабрике конфеты неправильной формы, подаваемые на конвейер, застревали и приводили к заклиниванию конвейера. Ситуация была парадоксальной из-за того, что операторы могли очень легко определить эту неправильную форму, но не имели права браковать эти конфеты до тех пор, пока они не приводили к остановке конвейера. Рабочие не несли ответственность за качество материалов, с которыми работали. Для сравнения можно вспомнить упомянутый ранее цех по выпуску электронных ламп, где контроль качества материалов был обязанностью операторов, и именно они представляли жалобы тем поставщикам, чьи компоненты не соответствовали стандарту.

Очень часто именно менеджер определяет, каким оборудованием пользоваться работнику вместо того, чтобы предоставить свободу выбора своему подчиненному. То же самое подчас относится к методам использования оборудования. Рассмотрим в качестве примера завод по выпуску кранов, где рабочие одного цеха были вынуждены делать очень неловкие движения при выполнении работы. При исследовании проблемы (с помощью экспертов по методике работы) было обнаружено, что инструменты были изготовлены очень тщательно и закреплены на станке в том порядке, в котором они использовались. Однако, дальнейшие исследования показали, что все, кроме одного рабочего в этом цехе, были левшами.

Мы привели ряд примеров не для того, чтобы показать, что научная организация труда является простой тратой времени. Напротив, мы за. Но, возможно, что информацию о научном подходе к проектированию работы необходимо сделать доступной для рабочих, чтобы они использовали ее так, как они считают нужным, а не придерживались жестких правил, определенных менеджерами. Пример с заводом по выпуску кранов показывает преимущества гибкой системы, учитывающей индивидуальность работника.

Обслуживание оборудования является еще одной областью, где можно увеличить автономию. В идеале операторы должны сами отвечать за регулярное обслуживание оборудования, однако некоторые профсоюзные ограничения препятствуют этому. Если это возможно, желательно, чтобы операторы обслуживали оборудование тогда, когда они считают это целесообразным, а не дожидались команды или даже поломок оборудования.

Автономия при выборе времени и темпа работы

Ответственность за выбор времени и темпа работы является еще одной областью, где можно увеличить автономию. При некоторых видах работы, где темп задается машиной, это представляется невозможным, однако, использование так называемых буферных накопителей позволяет и здесь усовершенствовать процесс. В результате в некоторых случаях рабочие получают возможность регулировать скорость механизированных процессов.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Если нет необходимого запаса времени, это следует четко осознавать, и устанавливать цели в зависимости от того количества времени, которым м располагаем.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:474

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.