Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 1 страница

2.1.Люди, работа,вознаграждение

2.1.1.Система Бовыкина

Влияние внешних и внутренних факторов на общую эффективность.

Пришло время ввести новое понятие, отсутствие которого в теории менеджмента до сей поры являлось камнем преткновения, порождавшим неопределенность в подходах к управлению и не позволяющем четко уяснить суть многих проблем, препятствующих повышению эффективности деятельности организаций.

Речь идет о «двойственной природе» некоторых базовых понятий теории менеджмента, без которой невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективного функционирующей организации.

Дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность» воспользуемся условной формулой общего вида Х=Х1 х Х2, которая позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным».

Зависимость уровня общей эффективности от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно предоставить следующим образом:

Э = Э1 х Э2 (Ι),

где Э — уровень общей эффективности;

Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Взаимосвязь общей, внешней и внутренней эффективности.

Названные нами внешние и внутренние факторы, одновременно влияющие на эффективность организации в целом, заставляют нас рассматривать эту эффективность как общую, в композиции двух составляющих:

эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность)

Маркетинг и менеджмент

Наконец настало время провести жирную демаркационную линию между «сферами влияния» и маркетинга как целостной системы организации и управления рыночной политики предприятия в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как «особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия:

● повышение внешней эффективности - «одной стороны медали» общей эффективности деятельности организации, которая должна находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, - поле деятельности «классического» маркетинга;

● повышение внутренней эффективности - «другой стороны медали» общей эффективности, т.е. Оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, - целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Общая и внутренняя эффективность организаций

Для успеха и меньшей уязвимости со стороны меняющейся внешней среды, для выживания в условиях конкуренции и достижения намеченных целей отнюдь недостаточно того, чтобы организация только лишь обладала определенным потенциалом для эффективного (прибыльного) функционирования. Для реализации этого потенциала организация должна быть внутренне эффективной.

К сожалению, важность этой аксиомы долгое время не осознавалась практикой управления.

Причиной тому служит лишь одно обстоятельство, а именно — непосредственное влияние внутренней эффективности на успех организации в целом проявляется только при наличии определенных внешних условий — высоком уровне развития конкуренции иналичии рынка покупателя.

Внутренняя эффективность

Мы можем констатировать, что эффективность организации в целом (общая эффективность) непосредственно зависит от уровня эффективности внутренней, т.е., выражаясь терминологией П.Друкера, от того, насколько «правильно создаются нужные вещи» (doing the right things).

Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурвос: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производя при этом товары или услуги с минимальными затратами и высоким качеством.

Общая и внешняя эффективность

Как известно, организации не существуют в замкнутом пространстве. Каждая из них соприкасается с внешней средой, и для своего выживания и достижения успеха она просто обязана быть не только внутренне, но и внешне эффективной.

Если принять за максимальный уровень 1=1x1(Эм=Э1maxxЭ1max). Предположим что Э1=1, т.е. уровень внутренней эффективности организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке позволит добиться наибольшего успеха.

Пусть при этом Э2=0,5, т.е. уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается, Э=1x0,5=0,5, т.е. общая эффективность организации будет в 2 раза ниже максимально возможной.

Организация №1: Э=1x0,3=0,3

Организация №2: Э=0,6x0,7=0,42

Низкий уровень производительности труда на каждом рабочем месте является основной причиной, которая сдерживает повышение внутренней эффективности.

C=UxT (2)

где C- уровень совокупной производительности труда;

U- индивидуальной производительности труда;

T- уровень производительности организационно технических средств.

1=1x1 (Cmax=UmaxxTmax)

При T=max, U=0,5, Сmax=0,5

Для достижения Cmax необходимо решение двух эквивалентных по значимости, взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной.

«Дженерал Моторс» производит на одного рабочего 12 автомобилей в год, «Форд»-16, а японский концерн «Тойота»-50.

Издержки заработной платы в стоимости одного автомобиля составляют: у «Дженерал Моторс» свыше 4 тысяч долларов; у «Форда»- 2,3 тысячи долларов; а у «Тойоты» 0,7 тысяч долларов.

Общий фонд оплаты труда в «Дженерал Моторс» составляет свыше 48 тысяч долларов (4x12), на «Форде»- 36,8 тысяч долларов (16x2,3), на «Тойоте»- 35 тысяч долларов (50x0,7).

Это указывает на то, что уровень заработной платы почти одинаковый, уровень производительности на «Тойоте» выше, чем на «Дженерал Моторс» в 4,17 (50:12=4,17) раз, и в компании «Форд» в 3,12 (50:16=3,12) раз. Иными словами, уровень производительности «Дженерал Моторс» составляет лишь 23,9% (12:50=0,239) уровня производительности «Тойоты», у «Форда»- 32%(16:50=0,32). Благодаря этому каждый работник «Тойота» приносит своей компании на 80 тысяч долларов больше, чем рабочий «Форда» ((2,3-0,7)x50=80), и на 165 тысяч долларов больше чем работник «Дженерал Моторс» ((4-0,7)x50=165).

Подставляем получившиеся значения в формулу 2:

-для «Тойота»- 1=Ux1;

-для «Дженерал Моторс»- 0,239=Ux1;

-для «Форда» 0,32=Ux1;

т.е. уровень индивидуальной производительности труда в американских компаниях составляет в среднем 30% от японских. Основная причина: Ли Якопки «Я не говорю, что японские работники квалифицированнее американских, нет, просто они работают на основе иной системы правил. Если позиция японского рабочего выражается вопросом: «Чем я могу помочь?», позиция американского работника «Это не мое дело».

Максимальная личная заинтересованность работников в высокопроизводительном труде (необходимое условие) и внедрение методов научной организации труда наряду с совершенствованием средств производства (достаточное условие).

Cmax=UmaxxTmax (1=1x1)

Мотивация - сложный процесс, зависящий от множества факторов.

Организация- как система.

С учетом двойственной природы производительности под «системой управления организацией в целом - Sc» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом – Su и система управления организационно-техническими средствами – St.

Sc=SuxSt (формула 3)

Если принять, что уровень эффективности система управления отражает уровень совокупной производительности, достигаемый в ее рамках, или Sc-C, то из формул C=UxT(2) и Sc=SuxSt(3) следует Su-U и St-T.

Отсюда уровень эффективности системы:

- «Дженерал Моторс» - 0,239=Sux1

- «Форд» - 0,32= Sux1

- «Тойота» - 1=Sux1

Вывод: уровень эффективности систем управления персоналом в американских компаниях составляет в среднем 30% от соответствующего уровня в японских.

Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации.

Закон оптимального поведения.

1) Нужда - необходимость, чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

2) Интерес - естественное стремление удовлетворить первичные (активные) нужды, присущие любому человеку в некоторых конкретных ситуациях.

3) Условия – это обстоятельства, которые определяют те или иные последствия наступление которых препятствует одним процессам или явлениям и благоприятствует другим.

Условия – это правила, регулируемые отношения между сторонами.

Условия применимы к отношениям человека с внешней средой.

Существуют:

- договорные условия;

- условия, регулирующие трудовые отношения;

- условия, регулирующие рыночные отношения.

4) Потребность – желание человека в некоторой ситуации получать нечто или достичь некоторую цель, выполнение которой позволяет ему оптимально удовлетворять свои интересы с учетом всех последствий, которые определяются для него внешними условиями.

Здесь и далее оптимально – с наибольшей выгодой для себя во всех отношениях (в материальном или моральном плане).

5) Поведение – действия человека, направленные на удовлетворение некоторой потребности.

Закон оптимального поведения:

Человек всегда в любой ситуации действует оптимально (с наибольшей выгодой для себя) с учетом внешних условий, которые определяют наступление последствий, способных ущемить его интересы при совершении им одних действий и удовлетворить его интересы при совершении им других действий.

Иными словами, поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном или моральном плане).

6) Мышление индивида – процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению максимальной выгоды во всех отношениях.

На основе мышления индивидом принимается некоторое решение, которое всегда является для него оптимальным в данной конкретной ситуации. При этом на качество мышления индивида оказывает непосредственное влияние степень искажения объективной реальности в его сознании.

Поведение человека совпадает с его намерением только тогда, когда реализация намерений ведет к удовлетворению интересов.

В трудовых отношениях поведение работника обусловлено влиянию, как со стороны руководства, так и со стороны группы, т.е. членов трудового коллектива. В этом случае работник должен выбирать такой тип поведения, который бы позволил ему избежать неблагоприятных последствий, как в отношении руководства, так и в отношении с группой.

Все проблемы управления, включая низкие темпы роста производительности труда, являются следствием неполноты условий, регулирующих трудовые отношения. Рациональное управление организацией возможно тогда, когда одновременно осуществляется рациональное управление ее персоналом и рациональное управление его техническими средствами.

Мотивация – это создание таких регулирующих отношения условий, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.

Заработная плата (з.п.) определяется как величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или выполнение служебных обязанностей в течении накоторого времени.

З.п. выполняет две основные функции:

- оценивать стоимость рабочей силы;

- оценивать результаты труда.

Существуют: повременная оплата, сдельная оплата и сдельно-премиальная оплата.

Научная мотивация.

Мс – мера стоимости рабочей силы конкретного работника всегда зависит от уровня образования, квалификации, характера труда, трудового стажа и т.д. в общем, от всего, что характеризует его как специалиста. Следовательно, и заинтересованность работника в адекватной оценке стоимости своей рабочей силы есть проявление его интереса как специалиста – интерес В1.

Мр – мера результативности труда связана с интересом работника как исполнителя - интерес В2.

Интерес В1:

- каждый работник как специалист заинтересован в том, чтобы з.п. соответствовала стоимости его рабочей силы (по крайней мере была не ниже этой стоимости) и соответствовала его квалификации и должности в организации (выгода в материальном плане).

- каждый работник как специалист заинтересован в профессиональной карьере и признании, а значит в повышении своего специального статуса в организации независимо от занимаемой им должности в соответствии с его общим трудовым вкладом (выгода в моральном плане).

Интерес В2:

- каждый работник как исполнитель заинтересован в том, чтобы з.п. в полной мере отражала результаты его труда (выгода в материальном плане).

- каждый работник как исполнитель заинтересован в справедливой оценке, как своего трудового вклада, так и трудового вклада коллег по работе,- такой оценке, которая исключала бы элемент дискриминации по отношению к нему (выгода в моральном плане).

Олицетворением организации является предприниматель, который имеет два конкретных интереса в сфере трудовых отношений. С одной стороны предприниматель, как работодатель заинтересован в том, чтобы все нанятые им работники интенсивно трудились, реализуя, в полной мере заложенный в них потенциал и стремились к высоким результатам труда (высокая интенсивность труда в этом смысле подразумевает помимо напряженности труда еще и раскрытие творческого и производственного потенциала работников). С другой стороны, стремясь к постоянному совершенствованию, как организации труда, так и средств производства, предприниматель, как менеджер, заинтересован в том, чтобы работники всецело содействовали ему в его рационализаторских начинаниях. При этом предприниматель выплачивает работникам заработную плату, стремясь минимализации расходов на ее выплату- к наибольшей выгоде для себя.

А отсюда:

Интерес А1:

Каждый предприниматель как работодатель заинтересован в том, чтобы выплачивать работнику з.п. не превышающую реальной стоимости рабочей силы последнего и соответствующую сложности выполняемых тем производственных функций.

Интерес А2:

Каждый предприниматель как менеджер заинтересован в том, чтобы работник в обмен на выплаченную ему з.п. строго соблюдал трудовую, производственную и технологическую дисциплину.

Интересы предпринимателя А1 и А2 являются по сути своей производственными и именно в них скрываются требования к самой модели поведения работника, в то время как интересы В1 и В2 остаются сугубо личными, а значит, изначально не соответствуют требуемой модели поведения.

Интересы работника и предпринимателя разные, но их объединяет одно общее – непосредственное отношение этих интересов к з.п.

I. Заработная плата - интересы работника:

(мера стоимости) Мс – В1 (интерес специалиста)

(мера результативности) Мр – В2 (интерес исполнителя).

II. Рост производительности труда - интерес предпринимателя:

(интенсификация) И – А1 (интерес работодателя)

(рационализация) Р – А2 (интерес менеджера)

III. Заработная плата – производительность труда.

Для однозначной связи необходимо, чтобы

(мера стоимости) Мс «+» И (интенсификация)

(мера результативности) Мр «+» Р (рационализация)

Нетрудно увидеть, что для достижения взаимно однозначного соответствия интересов работника с интересами предпринимателя необходимо, чтобы не противоречили интерес работника как специалиста – интересу предпринимателя как работодателя, а интерес работника как исполнителя – интересу предпринимателя как менеджера, т.е. В1«+»А1; В2«+»А2.

Соответствие интересов В1 – А1 и В2 – А2 обеспечивается на основе эффективной системы оплаты труда, состоящей из гибких тарифной и результирующей подсистем.

В этом случае будет выполняться принцип: выгодное (невыгодное) для одной стороны будет выгодно (невыгодно) для другой стороны. Но при этом достигнуть полного отождествления интересов работника и предпринимателя невозможно. Работник как специалист и исполнитель является еще одним из членов организации (трудового коллектива). С другой стороны предприниматель, заинтересованный в успехе и процветании организации, что означает для него получение большей прибыли, выступает как собствениик организации.

Поэтому сформулируем интересы в сфере трудовых отношений:

Интерес работника В3:

- каждый как член организации заинтересован в стабильности своего рабочего места (выгода в моральном плане);

- каждый работник как член организации заинтересован в том, чтобы участвовать в прибылях организации, причем это участие должно как для него самого, так и для других ее членов осуществляться соразмерно трудовому вкладу каждого – принцип прямого участия (выгода в материальном плане).

Интерес предпринимателя А3:

- каждый предприниматель как собственник (лицо распоряжающееся ресурсами организации) заинтересован в получении максимально высокой нормы прибыли на вложенный капитал, а также в том, чтобы каждый работник не оставался равнодушным к судьбе организации и всецело способствовал ему (предпринимателю) в достижении успеха.

Выводы:

Во-первых, источником возникновения проблемы взаимной отчужденности в сфере трудовых отношений служит различие интересов В3 и А3.

Во-вторых, отчужденность работника от судьбы организации вызвана как правило, страхом увольнения (к чему затрачивать лишние усилия сегодня, если завтра можешь быть уволен) или несправедливым распределением прибыли между членами организации (несоразмерно их трудовым вкладам), а то и полным отсутствием такого механизма распределения.

В-третьих, отчужденность предпринимателя от судеб наемных работников вызвана равнодушием самих работников к судьбе организации, их бездействием в деле успеха организации.

Вывод очевиден соответствие интересов В3 и А3 обеспечивается утверждением гарантии занятости и функционированием системы прямого участия в прибылях, связанной с эффективной оплатой труда (на основе тарифной и результирующей подсистем).

Противоречия между совокупным интересом работника В (В1, В2, В3) и совокупным интересом предпринимателя А (А1, А2, А3) устраняется только при функционировании всех трех систем с одновременным использованием принципа гарантированной занятости.

Научная мотивация – создание единого комплекса стандартных правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях путем достижения тождества интересов предпринимателя и любого наемного работника, при котором у работника появляется потребность в самоотверженном труде на организацию.

Единый комплекс стандартных правил базируется на 3-х эффективных системах стимулирования труда: тарифной и результирующей (представляющей собой в совокупности эффективную систему оплаты труда) и тесно связанной с ними системе участия в прибылях.

Унифицированная тарифная система (в дальнейшем ТС) – первая составная часть Модели. Она призвана разрешить адекватной оценки стоимости рабочей силы каждого работника в организации, а так же стимулировать работников к высокоинтенсивному труду и раскрытию всего заложенного в них творческого и производственного потенциала.

В основе ТС лежит Положение о тарифах, которое сводит все многообразие существующих вследствие разделения труда специализаций до двух основных – профессия «рабочий» и профессия «ИТР/служащий», что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда. Но регулирование величины тарифа, как в первом, так и во втором случае происходит по одному универсальному принципу – комплексная оценка качества труда на основе оценки деловых качеств и обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитывается его квалификация и сложность выполняемых им функций. Это позволяет обоснованно проводить дифференциацию тарифов.

Комплексная оценка качества труда является результатом аттестации периодически проводимой в организации по принципу последовательно иерархической лестнице «сверху вниз». Каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников по характеристикам, отраженным в едином аттестационном листе. Результат аттестации линейный руководитель согласовывает со своим непосредственным руководителем и доводит до сведения подчиненных ему работников.

Комплексная оценка профессионального уровня работников производится кадровой службой на основе регистрации всех изменений (уровень образования, стаж работы, повышение квалификации, овладение смежными специальностями, перевод на другую должность и т.п.).

Комплексная оценка качества труда и профессионального уровня выражается в баллах. Для их количественной оценки предусмотрены простые правила, позволяющие быстро производить необходимые расчеты.

Основу тарифов всех работников организации составляет единая нормативная тарифная ставка (НТС), методика расчета которой для действующих и вновь создаваемых организаций содержится в общем пакете документов Модели. Определение величины тарифа осуществляется на основе таблицы тарифных коэффициентов:

а) баллы комплексной оценки качества труда (по вертикали);

б) баллы комплексной оценки профессионального уровня (по горизонтали);

в) ранги (по вертикали) и категории (по горизонтали) тарифных коэффициентов (на их пересечении указан определенный тарифный коэффициент);

г) тарифные коэффициенты для профессии «рабочий»;

д) тарифные коэффициенты для профессии «ИТР/служащий».

Расчет величины тарифа производится путем умножения величины НТС на тарифный коэффициент, присвоенные работнику в соответствии с таблицей тарифных коэффициентов и комплексными оценками качества его труда и его профессионального уровня. Тем самым достигается обоснованная дифференциация тарифов с учетом стоимости рабочей силы и общего трудового вклада каждого работника. Таким образом, величина тарифа для каждого работника зависит, прежде всего, от него самого и его собственных усилий.

2.1.2.Двухфакторная теория удовлетворения от работы
(теория Герцберга)

Герцберг, изучая вопрос удовлетворения от работы, не соглашается с общепринятым утверждением о том, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Он утверждает, что существуют две отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют, какие чувства испытывает человек к работе Герцберг считает, что внимание к тому, что окружает людей, поможет предотвратить неудовлетворенность. Но это не означает, что они будут удовлетворены. Совсем другой набор факторов, касающийся ответственности и достижения, определяет уровень удовлетворения от работы.

Одна группа факторов определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение состояния человека в шкале, которая идет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Но никакие улучшения этих факторов не могут переместить состояние человека к другой шкале, которая идет от нейтрального состояния к удовлетворению. Это уже совершенно другая шкала и там действуют совсем иные факторы.

Факторы, которые определяют неудовлетворенность, называются "факторы неудовлетворенности", иногда "гигиенические факторы" или "факторы поддержки". Согласно Герцбергу, "гигиенические факторы" играют :-несущественную роль в мотивации людей. Чтобы мотивировать человека, необходимо присутствие второй группы факторов - "факторов мотивации". Эти факторы определяют степень удовлетворения людей или, если Вам больше нравится, положение состояния человека (по шкале), переходящего от нейтрального состояния к удовлетворению. Именно эти факторы,согласно Герцбергу, представляют важность для мотивации.

 

Рис.2.1 иллюстрирует факторы, которые, как обнаружил Герцберг при изучении работы инженеров и бухгалтеров, имеют сильное влияние на отношение к работе. Представлено и их разделение на гигиенические факторы и факторы мотивации.

 

На рис. 2.2 наглядно представлена теория Герцберга относительно того, как действуют две группы факторов.

 

Диапазон действия гигиенических факторов

Возможно, Вас удивит разная толщина линий на диаграмме. Толстые линии показывают, что изменение степени удовлетворения от работы тянулось долго. А тонкие линии представляют кратковременные изменения. Скажем там, где ответственность сочетается с уменьшенным удовлетворением от работы, эффект непродолжителен; когда же ответственность сочетается с повышенным удовлетворением от работы, эффект длится гораздо больше.

Если Вы снова проанализируете рис. 2.1., то увидите, что в 40% тех случаев, когда люди испытывают хороший настрой по отношению к своей работе, они отмечают то, что в широком смысле можно классифицировать как чувство достижения. В 30% случаев это хорошее состояние объяснялось наличием признания со стороны окружающих. В 25% случаев речь шла о самой работе. Эти факторы имеют место гораздо реже при плохом настрое на работу. Фактор, который указывался чаще всего в связи с низким удовлетворением от работы, - это политика фирмы (30% случаев); за ним следует техническое руководство, зарплата и т. п.

Обратите внимание на то, что разбивка неполная. Все факторы удовлетворения появляются хотя бы в небольшой степени в области неудовлетворенности от работы, а помехи проникают иногда в область удовлетворения. Тем не менее, основное разделение, как это описано Герцбергом, достаточно наглядно. Также ясно, что факторы удовлетворения в целом действуют дольше, чем факторы неудовлетворенности.

Важный пункт, который отмечает Герцберг, - это то, что Вы можете избежать неудовлетворенности путем улучшения рабочей обстановки. Вы можете снизить неудовлетворенность, сформировав надлежащую политику, обеспечив людям хорошую оплату труда и приемлемые условия работы и т. п. Но в каком бы объеме не улучшались эти факторы, они не будут мотивировать человека к лучшей работе, разве что только на очень короткий период.

Согласно Герцбергу, Вам не удалось бы поднять качество ее работы, хотя, возможно, Вы смогли бы снизить степень неудовлетворенности. Только рост уровня заданий и, в частности, уровня ответственности, как она сама его видит, мог бы привести ее к повышению отдачи.

Задачи нужно изменять так, чтобы они позволяли удовлетворить потребность в росте. Если секретарь несёт достаточную ответственность за

какую-то работу и испытывает чувство достижения, если она работает хорошо и получает признание за хорошую работу, то она будет удовлетворена. Второй начальник возложил на неё повышенную ответственность, когда разрешил ей дорабатывать черновики его документов. Он также поручил ей другие обязанности, которые я не упомянул, и дал ей почувствовать, что ценит её усилия. Как и было спрогнозировано, она почувствовала большую мотивацию и начала работать более эффективно.

 

2.2.Проектирование работы на основе мотивации

 

Введение

Всем менеджерам приходилось сталкиваться с проблемой, как добиться

максимально эффективной работы от персонала. Низкая производительность, прогулы, нерациональное использование рабочего времени, большая текучесть кадров — вот те проблемы, которые беспокоят менеджеров и отрицательно влияют на производительность и эффективность работы с момента начала индустриализации.

Предпринималось много попыток решить эти проблемы, потому что потери производительности из-за них не компенсировались повышением механизации рабочего процесса. Однако, менеджеры периода 60-х и 70-х годов все чаще приходили к выводу, что подобные проблемы возникают из самой сущности труда. Это привело к новым способам решения данных проблем.

Осознание причин этих проблем и растущее беспокойство среди служащих относительно состояния условий труда заставили некоторые организации провести эксперимент по улучшению этих условий. Не все попытки увенчались успехом и привели к улучшению качества выполняемой работы. Однако, были сделаны некоторые важные наблюдения, которые и позволили наметить основные направления исследований на 90-е годы.

В соответствии с теорией ожидания для получения удовлетворения от работы необходимо получение какого-либо вознаграждения или достижение ожидаемого результата, который представляет ценность для отдельного индивидуума. Эффективное использование как внешних, так и внутренних способов поощрения чрезвычайно важно для успешной работы Вашего коллектива и для повышения уровня его ответственности за выполняемую работу рассматриваются возможные причины для беспокойства персонала относительно условий труда и изменения взглядов на работу, а также некоторые основные подходы к вопросам проектирования работы.

Причины для беспокойства

Уже давно признано, что некоторые виды работ неблагоприятно влияют на людей, которые их выполняют, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на производительности и финансовом положении организации. В целом, вывод вполне очевиден — и работники, и организация выиграют,если работа будет спроектирована таким образом, чтобы снизить неблагоприятные эффекты.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:309

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.