Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Мероприятия по высвобождению персонала

Понятие и виды высвобождения персонала

 

30.1. Высвобождение персонала — функция кадровой службы, включающая комплекс мероприятий правового и организацион­но-психологического характера по поддержке работников при их увольнении с работы со стороны руководства организации.

Первичным в управлении процессом высвобождения персо­нала является признание важности для увольняемого самого факта увольнения с личностной, социально-психологической и производственной точек зрения.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации мож­но выделить следующие виды высвобождения (увольнения) пер­сонала:

• увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по инициативе работника (по собственному желанию) - ст. 80 ТК РФ;

• увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по инициативе работодателя (сюда входит также уволь­нение по сокращению численности или штата работни­ков организации и увольнение по результатам аттеста­ции) - ст. 81, 82 ТК РФ;

• увольнение в результате расторжения трудового догово­ра по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ) и в результате истечения срока действия трудового договора (ст. 79 ТК РФ).

30.2. Главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную социальную и личностную ситуацию.

Основными мероприятиями, проводимыми руководством организации и службой управления персоналом в связи с уволь­нением работника, могут быть:

• при увольнении работника по собственному желанию — проведение так называемого заключительного интервью с целью выявления истинных причин ухода с работы; вли­яние на пересмотр решения работника об увольнении (при необходимости), анализ «узких мест» в организации, вы­работка организационных мер по заполнению вакан­сии и т. д.;

• при увольнении работника по инициативе работодателя — помощь в поисках новой работы, юридические кон­сультации, в том числе с выборным профсоюзным ор­ганом, по поводу претензии увольняемого, психологи­ческая поддержка в трудный период жизни работника. Психологи выработали целую систему правил поведе­ния руководителей увольняемых работников — от под- I готовки к последнему разговору, времени и месте его ' проведения, честного изложения причин увольнения вплоть до предоставления в отдельных случаях отсроч­ки увольнения;

• при увольнении работника в результате расторжения тру­дового договора по взаимному согласию работника и ра­ботодателя проводятся мероприятия, осуществляемые при увольнении работника по собственному желанию. При увольнении работника в связи с истечением срока дей­ствия трудового договора осуществляются мероприятия, подобные тем, которые выполняются при увольнении

работника по инициативе работодателя. Для работников предпенсионного и пенсионного возраста, которым предстоит увольнение по причине выхода на пенсию, организовывается курс подготовки к выходу на пенсию, по воз­можности, предусматривается переход к неполной занятости, и т. п. Бывшие работники, находящиеся на пенсии, привлекают­ся организацией к работе в качестве консультантов, экспертов, наставников и т. п.

 

31. Общая характеристика мотивации

31./. Сущность функции мотивации

31.2. Трудовая мотивация социальная основа управления

 

31.1. Мотивация— внешнее или внутреннее побуждение челове­ка к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущность функции мотивации как функции управления персо­налом сводится к тому, чтобы работники организации выполня­ли свои обязанности эффективно и качественно, сообразуясь со своими интересами и установленными планами.

31.2. Переходной этап к рыночной экономике в России характе­ризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представ­лением большей части работников о трудовой деятельности.

Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда. Сказанное относится не только к рабочим, но и к специалистам и менед­жерам, в частности менеджерам среднего и низшего звена.

Стратегией и тактикой решения социальной проблемы кри­зиса труда являются мотивация трудовой деятельности и сти­мулирование. Не касаясь изложения теорий мотивации, даю­щих представление о механизме побудительных мотивов пове­дения работника, приведем отдельные методы побуждения к эффективному и качественному труду:

• методы, главным результатом которых являются мате­риальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);

• методы, главным результатом которых являются психо­логическое поощрение или стимулы (удовлетворение ра­ботой, общественное признание, личный контакт с руко­водством и т. п.);

• устранение отрицательных стимулов (неравные возмож­ности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т.д.);

• административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выго­вор, увольнение и т. п.).

Важное значение имеют нематериальные стимулы (дове­рительное отношение руководства, признание ценности работ­ника для организации и др.).

Значимым трудовым мотивом в управлении может быть яс­ная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.

Для укрепления групповой мотивации рекомендуется ис­пользовать следующие подходы:

• помочь группе (формальной или неформальной) испы­тать общий успех;

• активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования чувства принад­лежности к группе;

• всемерно поддерживать веру в реальность решения сто­ящих перед группой задач, и т. п.

 

32 Содержательные теории мотивации

32.1. Теория А. Маслоу

32.2 Теория К. Алъдерфера

32.3. Теория Д. Мак-Клелланда

32.4. Теория Ф. Герцберга

 

Содержательные теории мотивации в качестве побудитель­ных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

32.1. А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей. Их пять:

• физиологические потребности;

• потребность в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности (поддержка коллектива и т. п.);

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения (самоактуализации).

По А. Маслоу, потребности нижних уровней требуют пер­воочередного удовлетворения (движение идет вверх). Высшего уровня мотивированности достигают всего лишь 1 % всех лю­дей.

32.2. По теории К. Алъдерфера потребности человека могут быть объединены в три группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологи­ческие потребности);

• потребности связи (принадлежность к группе, иметь дру­зей и т. д.);

• потребности роста (потребность в признании, самоутвер­ждении).

Потребности располагаются иерархично, но движение мо­жет идти в двух направлениях — вверх и вниз.

32.3. Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потреб­ностей) предусматривает три потребности:

• потребность достижений (ставить цели, достигать их);

• потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми);

• потребность властвовать (ради самой власти, ради дости­жения цели).

Элементы системы потребностей по Д. Мак-Клелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие.

32.4. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет две категории факторов:

• внешние, или гигиенические (или факторы здоровья) политика организации, условия работы, заработок, меж­личностные отношения, контроль за работой;

• мотивирующие — успех, возможности роста, работа сама по себе.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу.

33. Процессуальные теории мотивации

 

33.1. Теория ожидания Врума

33.2. Теория справедливости С. Адамса

33.3. Модель ПортераЛоулера

 

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения постав­ленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Дан­ные теории не оспаривают существование потребностей, но счи­тают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

33.1. Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматрива­ет процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение в удовлетворенность им. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положитель­ным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

33.2. Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соот­ношением этого вознаграждения с вознаграждением других ра­ботников, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают, — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работ­ники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность сво­его труда.

33.3. Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез тео­рии ожидания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные резуль­таты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии : моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осозна­ния своей роли. Степень уверенности в том, что данный уро­вень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаг­раждения, способствует приложению этих усилий. Модель ста­вит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удов­летворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удов­летворение ведет к достижению высоких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена ис­следованиями) заключается в том, что она показала эффектив­ность взаимосвязи, единения в целостной системе понятий: уси­лия, способности, результаты, вознаграждение и восприятие.

 

34. Формирование высокоэффективного коллектива

 

34./. Современные проблемы управления коллек­тивами

34.2. Управление формированием высокоэффек­тивного коллектива

 

34.1. Анализ работы персонала организаций в современных ус­ловиях России позволил исследователям выделить следующие актуальные проблемы, мешающие формированию высокоэффек­тивных коллективов:

• кризис мотивации высокоэффективного труда;

• негативная трансформация представлений практических работников о современной трудовой деятельности, непри­ятие нововведений;

• применение манипулирования и других жестких психо­логических методов как основных методов влияния на персонал.

Суть кризиса мотивации заключается в том, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (пи­тание, жилье, защищенность и т. п., но не реализация своего человеческого потенциала).

Содержание второй проблемы заключается в том, что люди вследствие неподготовленности к работе в новых условиях по­верхностно, дилетантски подходят к выполнению своей рабо­ты, имитируют качественное выполнение своих обязанностей.

Следующая проблема неэффективной работы персонала — применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работников, которые остались от старого экстенсивного типа хозяйствования и административной системы управления.

Осознание названных проблем и их влияния на фактор. формирующие эффективную работу коллективов, позволит со временем обеспечить эффективную деятельность организации в целом.

34.2. Под эффективностью коллектива понимают степень реализации общих целей коллектива. Сюда, безусловно, следует добавить удовлетворение, которое испытывают отдельные члены коллектива от того что они принадлежат к данному коллективу, связывая тем самым удовлетворение личных потребностей с эффективной деятельностью коллектива в целом.

Рис.7 Факторы влияющие на формирование высокоэффективного коллектива

 

Управление формированием высокоэффективного коллек­тива осуществляется через влияние на факторы эффективности, объединенные в три блока (рис. 7).

Методы воздействия на работников — членов коллектива делятся на административные, экономические и социально-пси­хологические (см. ответ на вопрос 10).

35. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации

35.1. Особенности управленческого труда

35.2. Роли руководителя в организации

 

35.1.Труд руководителя (менеджера)многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, эко­номики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусст­вом руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-адми­нистративной и воспитательной, аналитической и конструктив­ной; информационно-технической. Предметом труда руководи­теля является информация, а результатом — управленческое решение.

35.2. Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, оп­ределяемых работой. Классификацию ролей руководителя (ме­неджера) в организации дал известный специалист по менедж­менту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы: роли, свя­занные с межличностными коммуникациями; информационные роли; роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символиче­ского главы организации, роль лидера и роль связующего зве­на. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвеча­ет за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазви­вающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают ус­луги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль пред­ставителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредо­точения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее рабо­ты, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием реше­ний, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего по­мехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего перегово­ры.

Как предприниматель руководитель определяет направле­ния развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проек­ты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда органи­зация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве пред­ставителя организации на всех важных переговорах.

36. Руководство персоналом: власть и партнерство

36.1. Понятие власти, основные формы власти

36.2. Личное влияние в руководстве

 

36.1. Власть — возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с таки­ми факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии органи­зации, ее политики достижения поставленных целей. Опреде­ленной властью обладают и подчиненные над руководителем (предоставление информации, неформальные контакты при вы­полнении поручений, и т. п.).

Власть следует отличать от полномочий. Полномочия опре­деляют, что именно должностное лицо имеет право делать. Полномочия относятся к должности. Полномочия определяют ответственность лица за результаты деятельности.

Власть может принимать разнообразные формы. Назовем основные формы власти согласно классификации Френча и Рей-вена: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; законная власть (в силу должностного по­ложения); экспертная власть (в силу знаний, авторитета); эта­лонная власть (основана на личностных качествах менеджера — уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности).

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование пол­номочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве воз­награждать, и т. д.

36.2. Непременным атрибутом власти является влияние руково­дителя на подчиненного. Влияние — это такое поведение одно­го человека, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две группы управленческого влияния — рассу­дочное и эмоциональное.

К числу рассудочных форм влияния относятся: приказы, убеждения, угрозы, просьбы, «подкуп» предоставлением каких-либо преимуществ.

Группу эмоциональных средств влияния составляют «зара­жение» и подражание. «Заражение» основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. Подражание — это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание может быть осо­бенным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влиянием впечатлений, при слабой воле подчиненного, и т. д.).

37. Стиль руководства

37.1. Понятие «стиль руководства»

37.2. Типология стилей

37.3. Выбор руководителем (менеджером) стиля руководства

 

37.1. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчи­ненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль ру­ководства определяется характером задач, стоящих перед кол­лективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль ру­ководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

37.2. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, при­верженностью только к единоначалию. Основывается на

> представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;

демократический (коллективистский, партнерский) отли­чает уважение к подчиненным, минимальное участие ру­ководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и по­слаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичнос­тью», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты ра­боты низкие, психологический климат в коллективе не­благоприятный, конфликтный. • ситуативный— когда гибко учитываются уровень разви­тия подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководи­теля над ситуацией, в которой он действует.

37.3. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде, различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.

Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность—демократизм» — задача непростая. Разные ;характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность — преимущественно авторитарными.

В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. тля этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружа­ющей среды. Такой подход называют адаптивным руковод­ством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, при­способить (и приспособиться) с целью достижения подчинен­ными поставленной цели.

 

38. Личность как объект управления

38.1. Понятие личности

38.2. Структура личности и влияние на ее поведение

 

38.1. Личность — понятие социальное, она возникает в результа­те культурного и социального развития индивида. Личность можно определить в следующих словах: личность— это объект и продукт общественных отношений, активный субъект дея­тельности, общения, сознания и самосознания.

Быть личностью — это значит иметь активную жизненную позицию, осуществлять выбор, возникающий в силу внутрен­ней необходимости, оценивать последствия принятого решения и отвечать за него. Быть личностью — это значит постоянно строить самого себя и других, владеть собственным поведени­ем. Особенная личность в силу своего опыта, знаний, убежде­ний, характера и темперамента называется индивидуальностью.

38.2. Основными факторами, характеризующими личность и ее поведение, являются следующие:

• природные свойства индивида, его индивидуально-пси­хологические особенности (прежде всего активность и эмо­циональность, выражающие себя в темпераменте, харак­тере, способностях);

• система потребностей мотивов, интересов;

• система управления личностью, ее «я-образ» или «я-кон-цепция».

Знание руководителем возможной реакции индивида исхо­дя из его темперамента (холерик, флегматик, меланхолик, сан­гвиник), характера, способностей, позволяет опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные, использовать характеристические черты (трудолюбие, аккурат­ность и др.) и способности к определенному виду деятельности. Потребности личности во многом определяют успех заня­тий, в частности, бизнесом. Само проявление интереса к бизне­су, работа в нем являются реакцией индивида на потребность в удовлетворении своих социальных потребностей (преуспеть, за­няться общественно значимым делом и т. д.). Знание истинных мотивов поведения работника поможет руководителю сохранить в коллективе хорошего специалиста. Не менее значимым для успешной деятельности специалиста и управления им является знание его интересов.

Суть третьего компонента, определяющего поведение лич­ности («я-образ»), состоит в осознании человеком своей индиви­дуальности, неповторимости, своего «я». Данное понятие вклю­чает представление личности о себе, своих интересах, склонно­стях, самоуважение, уверенность в себе. Его практический смысл состоит в том, что все наши отношения с окружающим миром строятся исходя из видения своего «я». Человек строит свои от­ношения с окружающим миром в соответствии с набором пред­ставлений о себе, делает самооценку и дает оценку другим лю­дям. В ряде случаев он может игнорировать объективную ин­формацию, если она не соответствует его видению, и соглашаться с ошибочными, ложными представлениями. При завышенной самооценке всякое замечание будет восприниматься как оскорб­ление, при заниженной самооценке человека мучают пережива­ния, сомнения. Личность с идеализированным «я» всегда жаж­дет признания, поощрения. Все это должен иметь в виду руко­водитель в своей работе с персоналом.

Личность не может находиться вне общества, коллектива, группы, она реализуется, утверждается в группе. Процесс адап­тации индивида к социальной среде называется социализацией личности.

 

39. Коллектив и его структура

 

39./. Понятие группы и коллектива

39.2. Структура коллектива

 

39.1. Группа — это два или большее число людей, которые всту­пают в такое взаимодействие, когда каждое лицо оказывает вли­яние на других лиц и одновременно находится под влиянием этих лиц. Группа — это семья, друзья, группа студентов, отдел в организации, где человек работает, и т. д. Группы бывают постоянные и временные, большие и малые, условные и реаль­ные, и т. д.

Организацию можно рассматривать как объединение мно­жества различных групп. Группу характеризуют взаимодействие :е членов, наличие цели, организационного начала и эмоцио­нальных отношений, выработка групповой культуры. Однако из всех видов групп выделяется тип группы, которая обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, — это общественно значимая цель деятельности, дисциплина, наличиеорганов управления и руководства. Такую группу называют з социологии рабочей группой, а в управлении персоналом — коллективом.

39.2. Руководство организации, формируя структурные подразделения управления и производства, создает рабочие группы коллективы). Такие группы называют формальными, в основе лежит принцип целесообразности, сознательного движения с цели, они безличны, т. е. рассчитаны на индивидов, отноше-1ия между которыми устанавливаются по заранее составленной программе. Обычно человек по своей природе — социально контактен. Если нет живого контакта с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, по су­ществу, ограничивает контакт между людьми, что заставляет работников искать их в неформальных структурах (группах, организациях). Неформальные структуры коллектива создают­ся по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, достижения какой-либо цели. Некото­рые неформальные группы могут спонтанно образоваться на чувстве недовольства руководителем. Обычно в коллективе людей тянет к тем, кто может удовлетворить их потребность в принадлежности к группе, компетентности, защите, уважении.

Даже в хорошо спроектированной организации и разумно разработанной формальной структуре коллектива неучет нефор­мальных лидеров и неформальных групп, которые в них воз­никают стихийно, может свести на нет все расчеты, и организа­ция станет неуправляемой.

В масштабе общества, в зависимости от идейной и нрав­ственной направленности, стиля поведения, неформальные орга­низации можно классифицировать по трем группам:

• просоциальные — социально-положительные организа­ции (экологической защиты, спасение памятников куль­туры, клубные любительские объединения и др.);

• асоциальные — организации, стоящие в стороне от соци­альных проблем;

• антисоциальные — организации, объединяющие самую неблагополучную часть общества, создающиеся на базе крайних взглядов и устремлений.

Формирование высокоэффективного коллектива освещено ответе на вопрос 34.

 

40. Организация и оплата труда персонала

40.1. Сущность заработной платы

40.2. Организация оплаты труда

 

40.1. Заработная плата – элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда; основным элементом зар платы является ставка зар платы (рыночная цена единицы труда) Однако размер ставки не учитывает индивидуальных различий в способностях работников., которые оказывают безусловное влияние на результат труда. По этой причине в струтуре зар платы выделяется еще один элемент – переменная часть, отражающая указанные различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности (премии, надбавки, доплаты и.т. п.)

На размер ставки заработной платы влияет ряд рыночных и внерыночных факторов.

К рыночным факторам относятся: изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд; полезность ресурса для работодателя, эластичность спроса на труд по цене; взаимозаменяемость ресурсов; изменение цен на потребительские товары и услуг.

К внерыночным факторам относятся меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, индексация заработной платы в связи с инфляционным ростом цен на потребительские товары и услуги и др.

Помимо этого на уровень и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования. Это касается всех уровней заключения трудовых соглашений между государством, работодателями и профсоюзами работников.

Сущность зар платы проявляется в функциях, которые она выполняет в различных фазах производства, распределения, обмена и потребления. Это воспроизводственная, стимулирующая, распределительная и ресурсо-разместительная функции.

40.2. Под организацией зар платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты труда, а также совокупность составных элементов (нормирование труда, тарифная система, премии, доплаты, надбавки)

Общая последовательность работы по организации заработной платы состоит из решения задач, объединенных в три блока:

  • Выбор форм оплаты труда
  • Выбор способа формирования основной заработной платы
  • Выбор системы поощрения

Формы оплаты труда , применяемые на отечественных предприятиях, можно разделить на:

a) Повременная форма оплаты труда в зависимости от количества отработанного времени виды – простая повременная и премиальная повременная оплата, предусматривающая при качественных результатах премии в размере 20-40% о склада)

b) Сдельная форма оплаты в зависимости от объемов выполнения работ, включающая ряд видов: прямая сдельная, косвенная сдельная, премиальная сдельная, прогрессивная и аккордная.

Следует различать номинальный и реальный доход работника. Номинальный доход равен общей сумме денег, полученных работником за свой труд, измеряется в руб/мес. Реальный доход определяется тем количеством товаров и услуг, которые может приобрести человек на свою номинальную зарплату при действующих рыночных ценах на товары и услуги.

В работе по организации заработной платы весьма важным является выбор способа формирования основной заработной платы. Эти способы обычно базируются на Единой тарифной сетке либо на бестарифной системе оплаты труда.

Исходя из сказанного выше можно определить основные принципы организации заработной платы:

  • Дифференциация ее уровня в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий и других особенностей регионов;
  • Повышение заработной платы с ростом эффективности производства и ее индексации с инфляционным ростом цен;
  • Обеспечение оптимальности воспроизводственных пропорций в распределении дохода организации на цели потребления накопления
  • Сочетание самостоятельности организации с государственным регулированием заработной платы в пределах установленной законодательством компенсации государства.

 

41. Основы лидерства в управлении персоналом

41.1. Понятие лидерства

41.2. Лидер и руководитель(менеджер)

41.3. подходы к изучению лидерства

 

41.1. Лидерство – один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство – это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личный симпатии и .т. д. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.

41.2. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя, - одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека.

Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением.

При возникновении исключительных ситуации лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.

41.3. Проблемы лидерства являются важнейшими для достиже­ния организационной эффективности. Метод управления на ос­нове лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер—последователи», а не «начальник-подчиненные».

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией грех основных переменных:

• лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);

• лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на ос­нове личных качеств подчиненных; на уровне содержа­ния работы);

• ситуации, в которой действует лидер.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы :го поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Гаких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Напри­мер, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Филлера и др.

В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ—автократ» расположены пять промежуточных сти­лей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изме­нением ситуации и изменением отношений с последователями.

 

42. Виды, причины и последствия конфликтов

 

42.1. Виды (типы) конфликтов

42.2. Причины и последствия конфликтов

 

42.1. Различают четыре типа конфликтов:

внутриличностный конфликт — конфликт, который яв­ляется следствием расхождения между требованиями долга и совести, между производственными требования­ми и личностными потребностями, и т. п.;

межличностный конфликт —распространенный тип кон­фликта на производстве. Суть его в отстаивании интере­сов подразделения при распределении ресурсов (трудо­вых, финансовых, материальных) перед руководством. Такой конфликт еще называют вертикальным. Межлич­ностный конфликт проявляет себя при столкновении лич­ностей по различным поводам — несовпадение точек зре­ния, разные характеры, убеждения и т. д.;

конфликт между группой и личностью — конфликт, ко­торый возникает, когда групповые нормы поведения, цен­ности расходятся с таковыми у отдельных членов груп­пы, если они их не принимают;

межгрупповой конфликт — конфликт, который может возникнуть внутри подразделения между неформальны­ми группами или между двумя структурными подразде­лениями организации.

Различают также скрытый и открытый конфликт, естествен­ный и искусственный, создаваемый сознательно (интриги).

42.2. Причин, порождающих конфликты, достаточно много. Од­нако в условиях производства их можно систематизировать и объединить в такие группы:

• несогласованность и противоречивость целей и задач от­дельных подразделений и работников (столкновение ру­ководства с функциональной службой, например по по­воду нарушения трудовой дисциплины);

• нечеткое разграничение прав и обязанностей;

• ограниченность ресурсов (для процесса распределения ресурсов характерно возникновение конфликтов);

• недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя;

• необоснованное (в особенности публичное) порицание или похвала «любимчиков»;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неопределенность перспектив роста, повышения зарпла­ты;

• плохие условия работы (температура помещения, неудач­ная планировка и т. д.);

• недостаточное внимание со стороны руководителя (невни­мание к нуждам подчиненных, неблагожелательность в отношении к отдельным сотрудникам, нетерпимость к критическим замечаниям и др.);

• чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы (психологический феномен).

Перечень причин можно продолжить.

Последствия конфликта могут быть функциональными (пози­тивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника) и дисфункциональными — негативными и даже разрушительными (падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи, снижается личная удов­летворенность работой, и т. д.).

Вопрос управления конфликтами освещен в ответе на воп­рос 44.

 

43. Организационный конфликт

43.1. Понятие организационного конфликта

43.2. Структура конфликта

43.3. Динамика конфликта

 

43.1. В самом общем виде понятие «конфликт» можно определить в следующих словах: конфликт — это столкновение противопо­ложных целей, позиций, взглядов субъектов взаимодействия. Организационный конфликт— это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфрон­тации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Для коллектива организации считается нормальным явле­нием здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конф­ликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом — не дать перерасти организационному конфликту в меж­личностный, носящий нередко разрушительный характер.

43.2. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние кол­лектива, возникающее в результате несоответствия между ин­тересами коллектива организации, подразделения, группы ра­ботников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих —учас­тников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Что­бы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно.

43.3. Конфликты представляют собой многосторонний, динамич­ный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется наличием пред­мета — конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта.

Собственно конфликт — когда в результате инцидента про­исходят действия, логически вытекающие из сформировавшей­ся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обо­стряются, а деловые — сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта — это такое изменение конфликт­ной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации.

Виды, причины и последствия конфликтов освещены в от­вете на вопрос 42.

 

44. Управление конфликтами

1. Сущность управления конфликтами.

2. Роль руководителя в разрешении и профи­лактике конфликтов.

 

44.1. В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается изменении конфлик­тной ситуации, а при необходимости - ее ликвидации (разре­шении) Решающим признаком разрешали конфликта являет­ся аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта кон­фликта. Управление конфликтом - это также разъединение оп­понентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

44.2. Действия руководителя являются главным средством раз­решения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. При­знание наличия конфликта снимет многие отрицатель­ные моменты - недомолвки между работниками, заку­лисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

• отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъек­тивно маскируется;

• определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

• установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений кон­фликтующих сторон; • выяснить субъективные мотивы вступления людей в кон­фликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилит, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонент доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидент разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

Понятие организационного конфликта, его последствия— см. ответ на вопрос 43.

45. Стрессы и методы их нейтрализации

 

45.1. Понятие и сущность стресса.

45.2. Методы снятия стресса.

 

45.1.Под стрессом понимают совокупность физических, хими­ческих и психологических реакций человека на факторы (стрессоры) окружающей среды. По сути — это общая неспецифическая защитная реакция организма на сильное внешнее воздействие.

Природа создала стрессовую реакцию как механизм адаптации к кратковременным запредельным нагрузкам. С этой точки рения она полезна и необходима для преодоления экстремальных ситуаций. Однако если физические, химические стрессогенные факторы (боль, голод, жара, физическое напряжение и . п.) вызывают острые стрессовые реакции, которые носят кратковременный характер и не наносят значительного вреда здоровью, то острые психологические (социальные) стрессовые реакции носят длительный характер и приводят к саморазрушению организма. Число болезней, к которым может привести стресс, - велико. Это и расстройства сердечно-сосудистой системы (гипертония), и органов пищеварения (язва желудка), и органов дыхания (астма) и т. д. Стресс снижает иммунитет, что приводит к острым и хроническим инфекционным процессам и даже онкологическим заболеваниям. Кроме того, стресс приводит к изменениям в психике. Чаще всего это тревожные и панические расстройства, невротические заболевания и нередко — депрессия, нервный срыв.

Основные факторы стресса на работе — это перегрузка, отсутствие контакта с коллегами и руководителем, несправедливое и необъективное разрешение конфликтной ситуации в отно­шении работника постоянное давление со стороны окружаю­щих, смена работы, постоянные конфликты в коллективе, при­ближение срока уплаты долга, крутые перемены в обществен­ной, семейной жизни и т. д., и т. п.

Стресс является составной частью жизни каждого человека, его нельзя избежать. Важно и стимулирующее, созидательно, формирующее влияние стресса в сложных процессах современ­ного общества. Главное, стрессовые воздействия не должны превышать приспособительные возможности.

45.2. Известные способы борьбы со стрессом, особенно с хрони­ческим, можно свести к двум вариантам: надо либо изменить стрессовую ситуацию, либо отношение к ней. Лучший способ избавиться от затянувшегося стресса — устранить разногласия, полностью разрешить конфликт. Не всегда это возможно, и тогда не лишне, при наличии последствий хронического стресса, об­ратиться к врачу.

Если приходится сталкиваться с мелкими стрессами, а это происходит практически ежедневно, то первое требование к ним — короткое время жл. действия. Следует воспользоваться любой возможностью выйти из рабочего помещения, найти место, где есть условия побыть, одному, сделать небольшую передышку, если удастся, смочить лоб, виски и артерии на руках холодной водой. Из распространенных приемов известны такие, как счет до десяти, дыхательные упражнения (медленный вдох, задерж­ка дыхания и постепенный выдох). Следует научиться релакса­ции (расслаблению), овладеть основами медитации, набором физических упражнений.

46. Общие понятия коммуникации

 

46.1. Сущность и элементы коммуникации

46.2. Этапы коммуникации

46.3. Коммуникации с внешней и внутренней средой организации

 

46.1. Под коммуникацией понимают обмен информацией между двумя и более людьми. Поэтому коммуникации называют связующими процессами. Эффективным менеджером является тот управленец, который из общего потока коммуникации умеет быстро отбирать информацию, полезную для процесса управления.

Выделяются четыре базовых элемента коммуникации: отправитель информации; сообщение - содержание информации; канал передачи информации; получатель - адресат информации

В процессе передачи информации от отправителя к получателю сообщение может быть искажено или даже полностью утрачено

46.2. Обмен информацией в процессе коммуникации осуществляется в несколько этапов: что полная поддержка решений

• формирование идеи сообщения

• выбор канала и кодирование сообщения;

• передача сообщения;

• декодирование сообщения.

В процессе декодирования производится превращение символов отправителя в мысли получателя, который реагирует на сообщение соответствующим образом. Для подтверждения получения сообщения получатель в порядке обратной связи на­правляет отправителю адекватную информацию. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было правильно понято и вос­принято исходное сообщение.

46.3. Коммуникации делятся на две большие группы:

• между организацией и внешней средой;

• внутри организации.

К первой группе относятся средства массовой информации потребитель, органы государственного регулирования надзор за качеством, налоговая служба, поставщики политические партии и т. п. Ряд коммуникаций внутри организации в виде обсуждений, решений, контактов между людьми являются следствием внешней коммуникации.

Ко второй группе относятся коммуникации между подразделениями по вертикали и по горизонтали; коммуникации внутри подразделений по уровням производства и управления- межличностные контакты, как формальные, так и неформальные.

Особо следует выделить коммуникации руководитель-подчиненный, руководитель—группа подчиненных.

Руководитель, реализуя решения среди подчиненных, должен уметь управлять возникающими при этом реакциями. Они заключаются либо в поддержке его решений, либо в проявлении противоречий. Считая. Что полная поддержка решений руководителя – это серьезный симптом о неблагополучии в организации, подразделений

47. Виды коммуникаций и преграды для передаваемой информации

 

47.1. Организационные коммуникации

47.2. Межличностные коммуникации

 

47.1. Организация как функция управления персоналом - состав­ная часть управленческой деятельности, суть которой заключе­на в координации действий коллективов подразделения, отдель­ных подчиненных, в достижении взаимного соответствия функ­ционирования управляющей и управляемой систем. Движение информации по уровням производства и управления в процессе выполнения организационной функции сопровождается искаже­ниями (преградами), которые могут быть как непреднамерен­ными, так и сознательными.

Непреднамеренные искажения могут быть в силу непроду­манности структуры управления, перегрузки информацией, в силу затруднений в межличностных контактах, ошибок и т. д^ Сознательные искажения обычно связаны с так называемой фильтрацией информации (желание сообщать только хорошие новости, данные, страх перед наказанием и т. п.).

Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут также оказывать плохие отношения между коллективами подразделений, конфликтные ситуации между отдельными ра­ботниками, в особенности между руководителями.

47.2. Межличностные коммуникации занимают много времени руководителя. Речь идет о прямом межличностном обмене ин­формацией путем разговоров.

На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают преграды (помехи), связанные с искажением восприя­тия информации, семантические помехи, некачественная обрат­ная связь, плохое слушание и др.

Люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию в силу своих знаний, опыта, убеждений, интересов, эмоциональ­ного состояния. Это является причиной избирательного воспри­ятия информации. На коммуникативный процесс оказывают влияние степень открытости, степень доверия к партнеру, под­чиненному, предвзятость, несправедливость.

В качестве преграды в межличностной коммуникации не­редко выступают семантические неточности — неоднозначное понимание слов (символов), а также невербальная информация (интонация речи, мимика, жесты, поза).

Чтобы избежать неэффективной коммуникации, вступаю­щим в обмен информацией рекомендуется придерживаться сле­дующих рекомендаций:

• обдумывайте содержание информации, предназначенной для передачи;

• следите за точностью выбранных слов, используемой интонации, позы, жестов;

• будьте внимательны к чувствам собеседника, получателя сообщения или указания для исполнения;

• добивайтесь установления обратной связи. Положительная реакция собеседника, получателя сообще­ния, подчиненного заметно влияет на повышение эффективно­сти обмена управленческой информацией.

48 Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала

 

48./. Социально-экономическая защита персонала

48.2. Психологическая поддержка персонала

 

48.1. Социально-экономическая защита (поддержка) работников организации осуществляется как на уровне государства, так и на ровне трудового коллектива. Социально-экономическую защиту оставляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных законодательством Российской Федерации, коллективным договором, рудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

• гарантирование минимального размера оплаты труда и та­рифной ставки (оклада);

• нормальную продолжительность рабочего времени (40 ча­сов в неделю) и сокращенную для ряда категорий работни­ков, компенсации за работу в выходные и праздничные дни и в других случаях, предусмотренных законодательством;

• отчисления в пенсионный фонд и другие внебюджетные фонды социального страхования;

• ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжитель­ностью не менее 28 рабочих дней;

• возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудо­вых обязанностей;

• гарантии и компенсации при направлении в командировки, при совмещении работы с обучением и в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными феде­ральными законами. Денежные выплаты, как правило, производятся за счет ра­ботодателя.

Система социальной защиты должна обеспечить поддерж­ку работнику на случай утраты им трудоспособности, безрабо­тицы, придать ему уверенность в надежной защищенности сво­их трудовых прав и привилегий.

48.2.Практика работы малого и среднего бизнеса последних" лет показывает, что мощным резервом повышения эффективности труда являются человеческие взаимоотношения в коллективе, нормальный (здоровый) социально-психологический климат.

Психологическая поддержка персонала сводится к воздей­ствию со стороны руководителей на многие факторы, которые влияют на формирование позитивного социально-психологичес­кого климата в коллективе. Среди них безболезненная процеду­ра адаптации нового работника, создание благоприятных усло­вий для мотивации персонала, общения работников, их меж­личностных и групповых связей. Персонал, каждый работник При этом должен рассматриваться не в качестве орудия для до­стижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Методы психологичес­кой поддержки в идеале должны исключать манипулирование психологическими приемами, культивировать прямые и чест­ные отношения в системе руководитель—подчиненный.

Перечислим некоторые критерии психологической поддерж­ки персонала:

• персонал, каждый работник, по возможности, должен ис­пытывать радость от работы, от успешного решения постав­ленной задачи;

• каждому работнику, малой группе должна быть предоставлена возможность оценить свою значимость в трудо­вом коллективе;

• эффективно, творчески действующий работник должен быть материально и морально поощрен. Поощрение положитель­ной инициативы — обязательно;

• любое сколько-нибудь серьезное изменению в организации, оплате и т. п. труда персонала должно осуществляться при непосредственном участии работник», начиная с момента принятия решения;

• персонал должен иметь свободный доступ; ко всей необхо­димой информации, связанной с работой;

• работник должен быть обеспечен защитой персональных данных (в части политических, религиозных и иных убеж­дений);

• каждый работник должен быть уверен в отношении спра­ведливости получаемого им материального и морального вознаграждения (прежде всего, в сравнении с другими ра­ботниками);

• каждому работнику должна быть обеспечена дополнитель­ная профессиональная подготовка и повышение квалифика­ции в связи с возможными новыми требованиями;

• в организации должна быть организована и проводиться работа по прогнозированию и предупреждению межличнос­тных, межгрупповых конфликтов и конфликтов между лич­ностью и коллективом;

• в коллективе должна быть обеспечена атмосфера равенства между всеми работниками организации.

Позитивный характер психологической поддержки персонала требует от руководства всех уровней осознания необходимости 1ерехода от узкоспециальной административно» деятельности с управлению, что в свою очередь требует от руководителей соответствующей подготовки в области психологии и социологии управления.

49. Роль профессиональных союзов в защите трудовых прав работников

 

49.1. Структура профсоюзов в Российской Федерации

49.2. Защита трудовых прав профсоюзами

 

49.1. Права и интересы наемных работников на рынке труда пред­ставляют профессиональные организации (профсоюзы, советы трудовых коллективов, стачкомы, органы рабочего самоуправ­ления и др.).

Выделяются три группы профсоюзов: первая группа, состо­ящая из крупнейшей организации — ФНПР (Федерация незави­симых профессиональных организаций) и ряда отраслевых проф­союзов; вторая группа, объединяющая работников без предста­вителей администрации, таких как профсоюз горняков, авиа­диспетчеров, машинистов локомотивных бригад и т. п.; третья группа — организации, называющие себя профсоюзами альтер­нативного сектора экономики, нового бизнеса, но по сути явля­ющиеся корпоративными организациями.

Консолидирует действия различных групп профсоюзов в масштабе СНГ — международная профсоюзная организация — Всеобщая конфедерация профсоюзов (ВКП), а в мировом масш­табе — Международная организация труда (МОТ).

49.2. Субъектом, активно представляющим права и интересы на­емных работников на конкретном предприятии, является пер­вичная профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета, избираемого общим собранием (конференцией) для ведения I текущей работы. Профком самостоятельно или совместно с руководством организации реализует права трудового коллекти­ва.

Правовое регулирование трудовых отношений в организа­ции осуществляется на основе Трудового кодекса РФ, Закона РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Гражданского кодекса РФ и ряда других правовых актов, реализуемых через важнейшее нормативное соглашение — коллективный договор между работодателем и трудящимися. Договаривающиеся сто­роны представлены администрацией и профкомом данной орга­низации. Лица, нарушающие права и гарантии деятельности профсоюзов, несут ответственность в соответствии с федеральным законом (ст. 378 ТК РФ). Работодатель обязан создать ус­ловия для осуществления деятельности профкома (помещение, оргтехника).

Спектр прав, предоставляемых профсоюзам по защите тру­довых прав работников, достаточно широк. Приведем некото­рые из них, оговоренные новым Трудовым кодексом (глава 58 ТК РФ).

Профсоюзы имеют право на контроль за соблюдением ра­ботодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права:

• в лице профсоюзных инспекторов труда беспрепятствен­но посещать любую организацию для проведения прове­рок соблюдения трудового законодательства, выполнения условий коллективного договора, соглашений;

• профсоюзные инспекторы труда, уполномоченные по охране труда осуществлять контроль, проводить незави­симую экспертизу соблюдения условий труда и обеспече­ния безопасности работников организации; принимать участие в расследовании несчастных случаев; защищать право членов профсоюза по вопросам возмещения вреда, причиненного их здоровью на производстве; предъявлять работодателю требования о приостановке работ в случае непосредственной угрозы жизни и здоровью работников;

• профсоюзные инспекторы труда имеют право направлять работодателям представления об устранении выявленных нарушений законов, нормативных актов, содержащих нормы трудового права, требования охраны труда, обяза­тельные для рассмотрения;

• профсоюзные комитеты в лице уполномоченных имеют право участвовать в работе комиссий по испытаниям и приему в эксплуатацию производственных объектов и средств производства в качестве независимых экспертов;

• профсоюзные комитеты в лице инспекторов по труду имеют право принимать участие в рассмотрении трудо­вых споров, разрешении конфликтных ситуаций, связан­ных с нарушением законодательства об охране труда, с

. изменениями условий труда и т. д.

Профессиональные союзы обладают правом участвовать в разработке законов, различных подзаконных актов и иных нор­мативных правовых документов, содержащих нормы трудового права, норм и правил об охране труда, а также согласовывать их в порядке, установленном Правительством РФ.

Профессиональные союзы имеют право обращаться в соот­ветствующие органы с требованием о привлечении к ответствен­ности лиц, виновных в нарушении законов и иных актов, содер­жащих нормы трудового права, в сокрытии фактов несчастных

случаев.

Профсоюзным комитетам организаций принадлежит ряд полномочий, по которым работодатель должен учитывать мне­ние профсоюзного органа (рассмотрение локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права; расторжение трудового договора по инициативе работодателя и др)

Сказанное выше - лишь часть проблем в сфере трудовых ношений, в решении которых принимают участие профессиональные союзы. В новых экономических условиях предстоит перейти профсоюзам и администрациям организаций и предприятий от взаимного противостояния и вражды к партнерству, к совместной работе, направленно к взаимной выгоде и повышению творческой активности персонала, к участию работников в управлении организацией.

50. Основы делового общения в управлении персоналом

 

50.1. Сущность, средства и формы делового общения

50.2. Основные виды устного делового общения

 

50.1. Общение — важнейшая форма взаимодействия людей. Спе­цифика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, свя­занной с производством какого-либо продукта или делового ре­зультата. Руководители расходуют на различные виды общения в среднем 80 % своего рабочего времени.

В общении выделяют три взаимосвязанные стороны: ком­муникативная — состоит в обмене информацией между людь­ми; интерактивная — заключается в организации взаимодей­ствия между людьми и перцептивная, включающая процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания.

Все средства общения делятся на две группы: вербальные (словесные) и невербальные. По словесному каналу передается чистая информация, по невербальному — отношение к партне­ру по общению (путем движений тела, интонацией голоса, ми­микой, прикосновением, дистанцией). Выделяются две основ­ные формы общения: опосредованное (косвенное) — через по­средников, по телефону, факсу и т. п.; непосредственное обще­ние — путем вступления собеседников в прямой контакт.

50.2. Общение в управлении персоналом осуществляется в сле­дующих основных видах: деловая беседа; совещание; собрание; общение по телефону; переговоры. Важнейшими из них явля­ются деловые совещания и деловые переговоры.

Залог успеха деловой беседы —компетентность, тактичность доброжелательность партнеров.

Совещания и собрания классифицируются по их назначению. о — информативное собеседование; совещание с целью предприятия решения; творческое совещание. По периодичности совещания и собрания бывают разовые, регулярные, периодические. > тематике различают совещания кадровые, административные, технические и др. Организация проведения совещаний и собраний включает следующие этапы: подготовка совещания; определение состава участников; назначение времени и места проведения; проведение совещания; принятие решения; доведение решения до исполнителей.

Деловые переговоры — это средство достижения соглашения. где обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры состоят из выступлений партнеров по переговорам, вопросов и ответов, возражений и доказательств. К каждым переговорам необходимо разрабатывать тактику и технику их ведения. Главное в переговорах — это партнер. Его следует убедить принять предложения. Редкие переговоры проходят без про­ем, поэтому важна склонность к компромиссу. Протокольные мероприятия являются обязательной составной частью переговоров. несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач. Переговоры считаются полностью завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу.

Деловую жизнь невозможно представить без телефона. Глав­ные требования культуры общения по телефону — краткость (лаконичность), четкость и ясность как в мыслях, так и в их изло­жни. Разговор должен вестись без больших пауз, лишних слов, оборотов и эмоций. В общении по телефону есть невербальные элементы, которыми можно манипулировать в разговоре. К ним относятся: интонация, молчание, момент, выбранный для пауз и ее продолжительность, и т. д.

51. Кадровая политика организации в условиях кризиса

 

51.1. Понятие кризиса и антикризисного управ­ления

51.2. Сущность кадровой политики в условиях кризиса

 

51.1. Кризис в развитии организации, как правило, — объектив­ное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические ус­ловия, в которых функционирует организация, необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры и т. д. Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в страте­гии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.

Кризис в развитии организации следует распознавать свое­временно, прогнозировать возможность его наступления, пре­дупреждать его.

Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости орга­низации и в выведении ее из кризисного состояния с минималь­ными потерями.

51.2. Основу концепции кадровой политики в условиях кризис­ной фазы развития организации составляет обеспечение выжи­ваемости организации в результате более высоких темпов фор­мирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.

Иначе говоря, задача состоит, главным образом, не в адаптации персонала к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а в скорости этих изменений, опережении их.

Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к уп­равлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответствен­ность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравне­нию с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисно­го состояния.

Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направ­ленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в сжатые сроки. Различают следующие типы кадровой стратегии условиях кризисной ситуации: пассивная политика, реактивная, превентивная и активно-рациональная политика, авантюристическая политика.

Активно-рациональная политика базируется на ряде подходов.

1. Ликвидация изъянов в структуре организации, препятству­ющих повышению конкурентоспособности персонала.

На первых порах в кадровой работе этот подход сводится к устранению отдельных подразделений, должностей, ко­торые сдерживают темпы выведения организации из кризи­са. Главным здесь является преобразование жестких иерар­хических структур управления в гибкие, адаптивные струк­туры, состоящие из подразделений, каждое из которых за­нимается определенным видом предпринимательской дея­тельности.

2. Переход к гибким структурам должен сопровождаться внедрением новых технологии управления персоналом, осно­ванным на принципах индивидуальной и групповой (коман­дной) работы, ценностях и установках, которые управляют поведением творческой личности.

3. Разработка руководством организации с учетом глубины кри­зиса и поставленных целей по выходу из него, конкретных сценариев работы с персоналом с учетом сложившейся си­туации в организации и специфики выбранной стратегии (ди­намического роста, прибыльности или ликвидации органи­зации).

4. Безболезненное проведение (желательно недирективными методами) процедур сокращения персонала, сохранения эко­номической устойчивости организации, избегая возможно­го в таком случае ухудшения социально-психологического климата в коллективе.

5. Ориентация в кризисной ситуации на принцип сохранения профессионального ядра кадрового потенциала организации и на подбор новых кадров для жизненно важных и приори­тетных для организации областей деятельности.

 

52. Оценка эффективности управления персоналом

 

52.1. Причины сложности оценки эффективнос­ти управления персоналом

52.2. Существующие методы оценки эффектив­ности управления персоналом

 

52.1. Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом — это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами де­льности организации в прошлом, с итогами деятельности родственных организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации, выполнению ее задач

Практика работы служб управления персоналом такова, что большинстве организаций усилия отдела персонала рассматриваются как необходимые, но второстепенные. Причинами недостаточности оценки эффективности считаются следующие: эффективность работы кадровых подразделений сложно поддается количественному определению; сложно определить, когда ;и отдела достигнуты, а когда нет; незначительный интерес к оценке эффективности со стороны руководства организации; работники кадровой службы или не имеют времени на проведение оценки эффективности и продуктивности своей работы, или проявляют нежелание это делать.

52.2. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом применяют различные методы и приемы. Резуль­таты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как каче­ство выполненной работы, удовлетворенность работников, ис­полнительская дисциплина, текучесть кадров. Данные для оцен­ки могут быть получены достаточно просто, если в организации существует информационная система управления человечески­ми ресурсами. Данные, получаемые при опросах работников организации, анкетировании, также дают ценные результаты.

Количественно можно, например, оценить средние издержки на прием «новичка», поделив затраты на отбор персонала на ко­личество отобранных кандидатов; средние затраты на обучение одного работника; укомплектованность кадрового состава; теку­честь кадров и др.

Эффективность работы подразделений управления персона­лом при анкетировании может быть оценена на основании та­ких субъективных критериев, как степень сотрудничества под­разделений организации со службой управления персоналом; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; быстрота, качество выполнения запросов, адресуемых службе; "готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых вопросов, и т. п.

Одним из распространенных методов оценки эффективности работы службы управления персоналом данной организации является сравнение с практикой работы кадровых служб других организаций.

53. Основные направления эффективного стимулирования работников

 

Стимулом называется событие или благо, заинтересовы­вающее человека или группу людей в совершении некото­рого действия либо изменении своего поведения1. Стиму­лирование труда является действенным мотиватором, пред­полагающим наличие в системе управления некоторых благ. способных удовлетворить определенные потребности работ­ника и использовать их как вознаграждение за успешную реализацию трудовых функций.

Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинте­ресованно.

В системе мотивации трудовой деятельности персонала различают два уровня результативности.

Достаточно полный перечень возможных стимули­рующих систем в организации приводит А. Я. Кибанов (табл. 12)2.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:713

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.