Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Методи оцінки персоналу

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, ха­рактеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання. Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусо­вані на окремого працівника і грунтуються на суб'єктивній оцінці керів­ника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних орга­нізаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середо­вища, їхніми недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, грунтується на оцінці керівника, при повно­му ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів іт. д.; орієнтується на минуле (досягнені результати) і не враховуються довготермінові перс­пективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи - розгля­дають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцін­ку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окре­мого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, І до уваги береться не тільки успішне виконання сьо­годнішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння но­вих професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, ос­новними з яких є:

метод стандартних оцінок — суть його полягає в тому, що керівник за­повнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи праців­ника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний харак­тер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При прове­денні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Резуль­тати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керів­ників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з до­сить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприк­лад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А — оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'яз­ками відповідно до посадової Інструкції;

В —оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обо­в'язків;

С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий за­цікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задо­вольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягненні, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості пра­цівника. При даній оцінці активну участь беруть І самі робітники. Тут час­то обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну харак­теристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостереж­ливість).

Метод опису - передбачає послідовну ґрунтовну характеристику пере­ваг і недоліків працівника І може комбінуватись з методом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, грунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення пове­дінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.

Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 - дуже любить працювати;

4 — старається добре працювати;

З - нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 - халатно відноситься до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюєть­ся на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів — це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° — працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації— створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв 'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв 'ю — претенденту дається завдання провести співбесіди з де­кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей ме­тод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати пра­цівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівнян­ня, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, діло­вої характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцін­кою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи — це методи експертної оцінки, тестування.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

- результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

- соціально-психологічний портрет особистості;

- оцінка ділових і моральних якостей;

- аналіз шкідливих звичок і захоплень;

- оцінка рівня виробничої кваліфікації;

- висновок атестаційної комісії.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:627

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.