Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Амбициозный стратегический подход (или подход динамических возможностей)

Портфельный стратегический подход

Стратегический подход на основе моделирования

Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический подход на основе разработки сценариев по­зволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе де­тальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.

Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создает­ся набор из нескольких сценариев, учитывающих:

1)возможные потрясе­ния, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);

2)расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в резуль­тате технологических прорывов;

3)как базовый сценарий — разви­тие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.

 

Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. При­влекательность моделирования заключается в его способности по­следовательно проверять различные допущения, например, о резуль­татах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто ни­когда бы не обратили внимания.

 

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).

 

Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с инструментами, обеспечивающими креативность и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкуриру­ют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической об­ласти бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1) внутренних компетенций;

2)внешних компетенций;

3)динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знани­ями являются одной из наиболее существенных причин слабой кон­курентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потен­циал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, уп­равлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует отно­сить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. На­пример, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать кон­курентоспособную продукцию;

- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (уп­равление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

возможности лоббирования своих интересов (наличие свя­зей с органами государственного управления);

- наличие устойчивых связей с потребителями и поставщиками (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Некоторые специалисты (например, Хамел и Прахалад) указыва­ют, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претенду­ющие на лидерство. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем пре­творяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимают­ся не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдаю­щихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное про­странство было изобретено ими самими.

Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;

2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы доставлять потребителям эти блага;

3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.

Хорошим примером компании, обладающей даром предвиде­ния, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором теле­фонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в ко­тором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания использует свой дар предвидения так: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola так же понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Чтобы развить такой дар предвидения необходимо знать ключевые компетенции фирмы и развивать их.

Имеется критика амбициозного подхода. Быть первым в достижении будущего не означает однозначную победу. Возможна ситуация, когда фирмы-пионеры производят капиталовложения и принимают риски на себя, а потом другие компании пользуются их результатами и оттесняют первопроходцев.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:244

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







...

 

2012-2017 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.