Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Методы внутреннего контроля прибыли

В составе механизма планирования и управления прибылью предпри­ятия важная роль отводится системам и методам ее проверки.

Контроллинг прибылипредставляет собой систему внутреннего контроля, обеспечивающую концентрацию основных действий на наиболее приоритетных направле­ниях формирования и использования прибыли предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результа­тов от предусмотренных и принятие оперативных управлен­ческих решений по выполнению установленных заданий.

Построение системы контроллинга требует учета определенных требований, основными из которых являются:

1. Направленность на реализа­цию разработанной на предприятии политики управления прибылью. Необходимо учитывать стратегический характер, т.е. отражать основные приоритеты формирования, распределения и использования прибыли. Это предопределяет ограничение контролируемых операций, т.к. контроль над текущими операциями во всех их аспектах не имеет смысла и будет отвлекать менеджеров от более важных целей управления прибылью.

2. Обеспечение многофункциональности, т.е. обеспечивать контроль приори­тетных показателей прибыли не только по предприятию в целом, но и в разрезе отдельных его подразделений, предусматривать возможность сравнения и взаимосвязи со среднеотраслевыми и другими показателями хозяйственной деятельности предприятия.

3. Ориентированность на количественные стандарты. Эффективность контрольных действий значительно возрастает, если стандарты выражены конкретными количественными показателями, что исключит различное их толкование.

4. Соответствие методов контроля специфике способов анализа и планирования прибыли. В процессе организации внутреннего контроля прибыли необходимо ориентироваться на ранее проанализированные системы и методы планирования (при подготовке стан­дартов контроля) и анализа (при подготовке показате­лей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений).

5. Своевременность операций заключается в соответствии периодов контрольных действий времени осуще­ствления отдельных операций, связанных с формирова­нием и использованием прибыли. Главное условие свое­временности – раннее предупреждение кризисного развития, т.е. возможность устранения текущих отклонений прежде, чем они примут серьезный характер.

6. Гибкость построения, т.е. с учетом воз­можности приспособления к новой продукции, формам и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; к технологиям и методам ведения хозяйственного процесса. Без этого не будет эффекта даже в тех областях формирования и использования прибыли, для которых система изначально строилась.

7. Простота построения. Это потребуют меньших усилий контролирующих менеджеров и является более экономичным. Чрезмерная сложность может быть не понята или не поддержана ее исполнителями, а также потребует суще­ственного увеличения потока информации для осу­ществления.

8. Экономичность. Объем расходов по организации контроля не должен превышать размера эффекта (сниже­ния затрат, прироста доходов, увеличения прибыли и т.п.), который достигается в процессе его осуществления.

Контролллинг прибыли на предприятии строится по следующим ос­новным этапам.

1.Определение объекта. В качестве объекта выступаютуправленческие решения по основным аспектам планирования, распре­деления и использования прибыли на предприятии.

2.Определение видов и сферы. Выделяют следующие основные виды: стратегический; текущий; опе­ративный. Каждому из перечисленных ви­дов соответствует определенная сфера и периодичность осуществления его функций (табл.2.8)

3.Формирование системы приоритетов контролируе­мых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга ранжиру­ется по значимости. В процессе такого ранжирования в систему приоритетов первого уровня отбира­ются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроля; затем во второй уровень входят показатели которые на­ходятся во взаимосвязи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется систе­ма приоритетов третьего и последующих уровней (табл.). Такой подход облегчает последую­щее объяснение причин отклонения фактических вели­чин от предусмотренных соответствующими заданиями.

 

Приоритеты первого порядка Приоритеты второго порядка Приоритеты третьего порядка
  Сумма чистой прибыли Сумма доходов Уровень цен на про­дукцию Объем реализации продукции Структура реали­зации продукции
Сумма затрат Уровень цен и та­рифов на услуги Объем производст­ва продукции Структура произ­водства продукции
Сумма налого­вых платежей Изменение систе­мы налогов Изменение ставок налогообложения Изменение систе­мы налоговых льгот

 

4. Разработка системы количественных стандартов контроля. После ранжирования пере­чня контролируемых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Они могут устанавливаться в абсолютных и относительных величинах, и иметь стабильный или подвижный характер (подвижные используются при контроле гибких бюджетов, для корректиров­ки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами могут быть пока­затели политики управления прибылью, теку­щих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.

5. Построение системы мониторинга показателей со­ставляет основу контроллинга прибыли. Эта система пред­ставляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями ее формирования и использования, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых показателей прибыли охватывает следующие основные этапы:

а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду контроллинга прибыли и ос­новывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой первичную информационную базу, необ­ходимую для последующего расчета абсолютных и относительных показателей, характеризующих уровень формирования и использования прибыли.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты контроля. При этом обеспечивается сопоставимость количественно­го выражения установленных стандартов и контролиру­емых аналитических показателей. В процессе разработ­ки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных аналитических показателей с использо­ванием первичной информационной базы наблюдения и методов анализа прибыли.

в) Определение структуры и показателей конт­рольных форм отчетов призвано сфор­мировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроля форма отчета должна быть стандартизирована и содер­жать следующую информацию:

— фактически достигнутое значение контролируе­мого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

— размер отклонения фактически достигнутого значе­ния контролируемого показателя от предусмотренного;

— факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественно­му разложению на отдельные составляющие);

— объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

— указание лиц, виновных в отрицательном отклоне­нии показателя, если это отклонение вызвано внутрен­ними факторами деятельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета исполнителя изменяется в соответствии с содер­жанием бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду контроля и группе показателей. Обычно на предприятиях выделяют:

— недельный (декадный) контрольный отчет;

— месячный контрольный отчет;

— квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов от установ­ленных стандартов осуществляется в абсолютных и относительных показателях в рамках всего пред­приятия. При этом по относительным показа­телям все отклонения подразделяются на три группы:

— положительное;

— отрицательное "допустимое";

— отрицательное "критическое".

Для проведения такой градации на каждом предпри­ятии должен быть определен порог "критических" отклонений (20 и более процентов по недельному (декадно­му) периоду; 15 и более процентов по месячному; 10 и более процентов по кварталь­ному).

е) Выявление основных причин отклонений фактичес­ких результатов от уста­новленных стандартов проводится по предприятию в целом и по наиболее крупным подразделениям. В процессе такого анализа выделяются и рассматривают­ся те показатели, по которым наблюдаются "критические" отклонения. По каждому из них раскрываются вы­звавшие их причины.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения контроля прибыли на предприятии.

Действия менеджеров предприятия в этом случае заключаются в трех алгоритмах:

а) "Ничего не предпринимать". Эта форма реагиро­вания предусматривается в тех случаях, когда размер от­рицательных отклонений значительно ниже предусмот­ренного "критического" критерия.

б) "Устранить отклонение". Такая система дейст­вий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассмат­риваются в разрезе различных аспектов формирования и использования прибыли; отдельных сфер деятельности предприятия.

в) "Изменить систему плановых или нормативных по­казателей". Эти действия предпринимаются в тех случаях, если возможности нормализации отдель­ных аспектов формирования прибыли ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам мони­торинга прибыли вносятся предложения по корректиров­ке системы целевых нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных операционных, инвестиционных и финансо­вых операций.

Внедрение на предприятиях системы контроля прибыли позволит существенно повысить эффективность всего процесса ее управления.

 

 

Тема 9 планирование маркетинга

 

1. Общие разделы плана маркетинга

2. Разработка стратегии и бюджета маркетинга

3. Маркетинговый контроль

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1205

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.