Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Элементы маркетинга партнерских отношений

Исходя из определения и сущности маркетинга партнерских отноше­ний в сфере банковских услуг, основными его элементами являются, с одной стороны, клиенты, с другой – банк.

Каждый их этих элементов содержит определенные составляющие, которые представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3.

Элементы Составляющие
Клиенты Ключевые, перспективные, потенциальные
Банк Стратегия, планирование маркетинга отношений, персонал, технологии, продукты (услуги), контроль за развитием маркетинга отношений

 

Конкретизируем составляющие элементов маркетинга партнерских отношений:

Клиенты:

Ключевые клиенты – юридические лица (предприятия, организации, фирмы, компании), частные предприниматели, пользующиеся основным набором банковских услуг, относящиеся к приоритетным отрас­лям, сегментам. Определяются на основании сегментации клиентской базы по количественным параметрам.

Перспективные клиенты – юридические лица, которые по своим количественным и качественным показателям интересны для банка в части формирования их спроса на банковские услуги и получения на этой основе дополнительных доходов. Определяются на основании сегментации клиентской базы банка по количественным и качествен­ным характеристикам.

Потенциальные клиенты – клиенты, обслуживающиеся в банках-кон­курентах, но представляющие интерес для данного банка с целью улуч­шения качества клиентской базы. Определяются на основе анализа ста­тистической информации или по платежам в банки-конкуренты и из них.

Коммерческий банк:

Стратегия банка состоит из стратегических акцентов в отношении клиентов (ключевых, перспективных, потенциальных) и в отношении продуктов (имеющихся и новых).

Планирование маркетинга отношений включает в себя проведение маркетинговых исследований, разработку маркетингового плана, со­ставление Программы развития отношений, индивидуальных планов персональных менеджеров.

Персонал – сотрудники бэк-офиса, сотрудники фронт-офиса (пер­сональные менеджеры).

Персональные менеджеры:

♦ функции: развитие долгосрочных отношений с клиентами банка, установление и развитие отношений с потенциальными клиента­ми банка;

♦ личностные, профессиональные качества;

♦ отбор: внутренний, внешний – вузы, фирмы, банки;

♦ стимулирование труда: постоянная и переменная часть;

♦ полномочия;

♦ обеспечение;

♦ обучение: базовое – очное (самооценка уровня знаний, разработ­ка Программы обучения, курс лекций, тренинги, тестирование), заочное (изучение литературы, домашнее задание, сдача зачета), практическое – тренинги, семинары.

Технологии: сохранения клиентов, привлечения клиентов. Продукты, услуги: маркетинговые исследования с целью выявления потребностей и предпочтений клиентов банка и степени удовлетворения их банковскими услугами; разработка, внедрение новых банков­ских продуктов и услуг; продвижение на рынок – личное продвиже­ние (удовлетворение потребностей бизнеса, формирование спроса на услугу – подготовка коммерческих предложений, презентация услуг); реклама – прямая, косвенная.

Контроль за развитием маркетинга отношений: оперативный конт­роль, последующий контроль.

Наряду с основными элементами представляется целесообразным выделить пять дополнительных элементов, которые позволяют в пол­ной мере формировать маркетинг отношений в банках:

1) наличие нормативной базы, в частности Программы, отражающей политику банка по сохранению и привлечению клиентов и содер­жащей мероприятия по развитию взаимоотношений с партнера­ми с целью их сохранения и привлечения новых;

2) проведение маркетинговых исследований с целью выявления потребности клиентов в банковских продуктах и услугах, определения сте­пени удовлетворенности качеством банковских услуг и т. д.;

3) разработка маркетингового плана банка, при составлении которо­го выделяются приоритетные отраслевые сегменты, группы клиен­тов, ключевые клиенты и определяются банковские продукты;

4) разработка новых банковских продуктов или услуг, ориентирован­ных на потребности клиентов;

5) продвижение банковских продуктов и услуг среди клиентов.

Основным и центральным элементом в системе маркетинга парт­нерских отношений являются, как нами было уже отмечено, ключе­вые клиенты-партнеры банка, приоритетные сегменты.

При внедрении маркетинга отношений важно выделить приоритет­ные сегменты клиентов или целевые группы. Для этого на первом эта­пе определяются количественные и качественные критерии приори­тетности клиентов для банка.

Существуют различные подходы к выбору критериев. Один из рекомендуемых нами подходов заключается в следующем: из общего числа клиентов на основе их ранжирования по объемам доходов со­ставляется перечень 20% клиентов, приносящих 80% всех доходов. С помощью анализа количественных показателей этих клиентов – обо­ротов по расчетному счету, остатков на счетах, объемов ссудной за­долженности и других – в зависимости от степени детализации опре­деляются критерии и их параметры, которые становятся ключевыми для отнесения существующих и потенциальных клиентов к группе приоритетных для банка. Другой подход к установлению приоритетных клиентов заключается в определении качественного критерия. По­скольку региональные банки традиционно оказывают услуги реаль­ному сектору экономики, в качестве критерия предлагается стратеги­ческая ориентация банка на конкретный отраслевой сегмент (например, предприятия энергетики, нефтехимии, пищевой промышленности, же­лезнодорожного транспорта и др.) или на целевую группу (например, фирмы-оптовики, занимающиеся поставкой зерна, сахара, продуктов питания и т. п.).

После установки количественных и качественных критериев, на вто­ром этапе определяется группа ключевых клиентов, имеющих одина­ковую потребность в банковском обслуживании. С этими клиентами следует вести последовательную работу по развитию взаимоотноше­ний, изучению их поведения и использовать эти знания при продаже им банковских продуктов и услуг.

Второй элемент – банк в лице персональных менеджеров, ответ­ственных за развитие долгосрочных отношений с клиентами.

Персональный менеджер – ключевой элемент маркетинга партнер­ских отношений, формируемых в сфере банковских услуг. Основой его деятельности являются доверительные отношения, устанавливаемые и развиваемые в процессе обслуживания клиентов. Эти отношения ба­зируются на знании бизнеса клиента, его потребностей и нужд. Иссле­дования и практическое применение новой модели управления банком показывают, что от того, какие связи и контакты установлены между персональным менеджером и руководством, сотрудниками предприя­тия, принимающими решения, зависит эффективность работы менед­жера, ответственного за сохранение этого предприятия в качестве кли­ента банка, и в конечном итоге результаты самого банка.

Внедрение маркетинга отношений, предполагающего решение проб­лем ключевых клиентов, предусматривает формирование из банковского специалиста консультанта конкретного предприятия и персональное за­крепление менеджеров за приоритетными клиентами. Персональные менеджеры являются проводниками политики партнерства и несут от­ветственность за установление и развитие партнерских отношений с закрепленными за ними предприятиями. Выделяют две группы менеджеров:

♦ 1-я группа – менеджеры, ответственные за сохранение партне­ров или ответственные за банковский счет;

♦ 2-я группа – менеджеры, ответственные за привлечение в банк на обслуживание новых приоритетных клиентов.

Функциональные обязанности персональных менеджеров опреде­ляются исходя из задач, стоящих перед менеджерами. Среди них:

♦ проведение бизнес-анализа клиента; изучение потребностей биз­неса клиентов (существующих или новых) в банковских услугах и решение их проблем посредством услуг;

♦ осуществление полного комплекса функций по продвижению банковских продуктов среди закрепленных клиентов (существующих или новых) и формирование спроса на них.

Следует заметить, что, несмотря за общность задач, имеются как общие, так и специфические функции менеджера по сохранению кли­ентов и менеджера по привлечению потенциальных клиентов. Пере­чень функций будет рассмотрен в гл. 2.

Кроме основных элементов маркетинга отношений нами выделены пять дополнительных элементов, влияющих на формирование марке­тинга отношений:

1. Программный документ, содержащий мероприятия по развитию
взаимоотношений с партнерами с целью их сохранения и привлече­ния новых.

Для повышения конкурентного преимущества банки разрабатывают Программу мероприятий, нацеленных на улучшение взаимоотношений с клиентами, а также формирование коммуникативной политики банка. Цель Программы – формирование политики банка, ориентированной на клиентов, на установление и развитие с ними долгосрочных партнер­ских отношений. Задачи:

♦ разработка правил построения взаимоотношений с клиентами, мероприятий по сохранению и привлечению клиентов;

♦ внедрение во внутреннюю культуру банка функциональных эле­ментов маркетинга отношений;

♦ формирование соответствующего имиджа банка;

♦ создание внешней и внутренней бизнес-культуры банка, отвеча­ющей современному уровню развития банковского бизнеса.

2. Проведение маркетинговых исследований

Как было отмечено выше, в борьбе за клиента региональные банки стремятся предложить более выгодные и разнообразные услуги. Принципиально важным в этом случае является то, что перечень банковских услуг должен расширяться обязательно с учетом пожеланий клиентов. Одним из способов изучения потребности бизнеса клиентов в дополни­тельных услугах являются маркетинговые исследования, которые про­водятся с целью выявления степени удовлетворенности качеством банковского обслуживания, определения приоритетов. Результаты иссле­дований используются для принятия решений по вопросам сохранения и расширения клиентской базы. Несомненно, проведение систематиче­ских опросов клиентов посредством анкетирования с использованием системы «Банк-Клиент», «Интернет-Банк», а также личных интервью положительно влияет на развитие взаимоотношений с клиентами.

3. Маркетинговый план банка

Следует признать, что в условиях конкуренции на рынке банковских услуг необходимость планирования деятельности на различных уров­нях формирования маркетинга отношений – от персональных менед­жеров до высшего руководства банка, с одной стороны, и клиентов, с другой – вызвана потребностью оценивать старые способы работы, совершенствовать анализ рынков, выявлять новые ниши, определять Цели и конкретные задачи для обеспечения конкурентоспособности банка, укрепления завоеванных позиций.

Маркетинговый план банка – это главный инструмент принятия управленческих решений высшим руководством банка, инструмент поддержки деятельности бизнес-подразделений и филиалов. Он объ­единяет стратегические, маркетинговые и финансовые цели продаж бан­ковских продуктов, координирует основные маркетинговые виды дея­тельности.

4. Разработка новых банковских продуктов или услуг, ориенти­рованных на потребности партнеров

Ориентация на потребности клиентов в банковских продуктах и услугах является обязательным условием при внедрении и проведе­нии маркетинга отношений. Поэтому главная задача клиентоориентированного банка – разрабатывать и предлагать услуги, которые мо­гут помочь развитию бизнеса клиентов. Выделяются два основных принципа маркетинга, реализация которых обеспечивает привлека­тельность байка для клиентов, повышает его конкурентоспособность на региональном рынке банковских услуг:

1) ориентация на имеющийся у клиентов потребительский спрос;

2) формирование у клиентов потребительского спроса.

Для реализации этих принципов представляется необходимым, во-первых, организовать процесс разработки нового банковского продукта или услуги, во-вторых, создать технологию формирования спроса кли­ентов на новый продукт или услугу.

Считается, что понятие «новый банковский продукт» достаточно условное, поэтому под новым банковским продуктом будем понимать комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, фи­нансовых, юридических мероприятий, объединенных общей техноло­гией обслуживания партнера, включающей элементы новизны в сово­купность этих мероприятий или в отдельно взятый элемент, нуждающийся в дополнительных инвестициях.

Необходимо учитывать, что разработка и внедрение нового продук­та представляют собой сложный процесс. Отличительной особенностью системы является комплексный подход к разработке нового банков­ского продукта, зависимость каждого последующего этапа и его эле­ментов от предыдущего. Общая структура разработки нового банков­ского продукта для коммерческих банков представлена на рис 1.1.

IV. Подготовка рынка и массовый выход нового банковского продукта на рынок
    III. Разработка нового продукта и пробная продажа
  II. Расчет экономической эффективности разработки и внедрения на рынок нового банковского продукта  
  I. Поиск идеи и разработка замысла создания нового банковского продукта
Выявление идеи о новых продуктах, ориентированных на клиентов банка. Ранжирование и отбор по критериям. Разработка замысла создания и развития продукта

Рис. 1.1. Структура разработки и внедрения нового банковского продукта

Для использования данного системного подхода необходимо нали­чие в банке службы маркетинга или закрепление за отдельными сотруд­никами функций маркетинга, а также организационной структуры, на­пример Экспертного совета или Клиентского комитета, который бы координировал работу по разработке продукта. В состав Экспертного совета могут входить руководители продуктовых бизнес-подразделе­ний, филиалов, персональные менеджеры, ответственные за развитие отношений с клиентами.

5. Продвижение банковских продуктов среди партнеров Инструментом, с помощью которого банк может воздействовать на формирование запросов партнеров и развитие .маркетинга отношений, является система стимулирующих коммуникационных мероприятий (личные продажи с использованием метода ОПЦ – Особенности, Пре­имущества, Ценности; льготные расценки на услуги; индивидуальный подход; рекламные кампании).

1.3. Действия коммерческих банков, направленные на развитие маркетинга партнерских отношений

Следует отметить, что маркетинг отношений базируется на том, что клиенты требуют к себе внимания со стороны банковских сотрудни­ков и решения банком проблем их бизнеса.

Для построения маркетинга партнерских отношений в коммерче­ских банках предлагаются следующие конкретные действия:

1. На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиен­тов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую оче­редь направить усилия для развития маркетинга отношений.

Подходы к сегментации изложены выше.

2. Выделить в организационной структуре банка подразделение, состо­ящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнер­ских отношений.

Структурное подразделение формируется за счет отбора квалифицированных персональных менеджеров, которые по своим личностным качествам и профессиональным знаниям и навыкам могут выполнять столь специфические функции.

Персональный менеджер должен не только быть профессионалом в области банковского дела, но и иметь профессиональную подготов­ку в области социально-психологических знаний:

♦ хорошо владеть приемами, позволяющими свободно вступать в кон­такт с клиентами;

♦ убедительно рассказывать им о выгодах банковского продукта;

♦ умело использовать способы снятия возражений и сомнений кли­ентов, владеть приемами, позволяющими успешно завершать пере­говоры.

Очень важно, чтобы персональный менеджер хорошо знал нужды клиента, умел слушать, был внимательным к его проблемам и стремил­ся их решать.

Знание и использование этих приемов позволит менеджерам, во-пер­вых, чувствовать себя уверенно в общении с клиентами, во-вторых, полу­чить конкретные результаты в укреплении отношений с существующими клиентами, расширяя перечень предоставляемых услуг, увеличивая объем продаж, а также привлекая на обслуживание новых клиентов.

Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотруд­ники. Для определения числа менеджеров возможны два варианта:

♦ Распределяется вся клиентская база (работающие счета) с учетом того, что 50-60 партнеров будут закреплены за одним менеджером.

♦ Распределяется клиентская база ключевых клиентов. Максималь­ное количество крупных клиентов, закрепленных за одним менед­жером, должно быть не больше 10.

3. Закрепить персональных менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами:

♦ в первую очередь за ключевыми клиентами, у которых не было личностной «привязки» к сотрудникам банка, например к кре­дитным экспертам, и клиентами среднего бизнеса;

♦ в зависимости от банка и клиентской базы вводятся определен­ные показатели, например кредитовый оборот за месяц больше 100 тыс. р., определяется круг таких клиентов и происходит их закрепление.

4. Сформировать и постоянно пополнять информационно-аналитическую базу по ключевым клиентам.

Источником ее является маркетинговая информационная система в бан­ке (МИС), при ее отсутствии – внутренняя и внешняя маркетинговая ин­формация, накапливаемая менеджером в процессе взаимодействия с кли­ентом, получаемая в результате проведения маркетинговых исследований. Для создания базы разрабатываются система показателей (количествен­ных, качественных) и ее структура в зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической возможности автоматизи­рованной банковской системы, расширения числа пользователей.

В табл. 1.4. представлена система показателей, которые сгруппиро­ваны в три последовательных блока.

Таблица 1.4. Структура информационно-аналитической базы по ключевым клиентам

Структура базы Содержание
Блок 1. Общие справочные данные о ключевом клиенте
Краткая характеристика клиента Реквизиты предприятия (организации, фирмы), контактные телефоны. Информация о руководителях предприятия (ФИО, стаж работы на предприятии, в занимаемой должности, день рождения). Уставный капитал предприятия, основные акционеры. Основные виды деятельности предприятия, классификация выпускаемой продукции, оказываемых услуг. Наличие структурных подразделений, дочерних предприятий. Основные контрагенты – поставщики, потребители. Объем выпуска продукции, оказания услуг (в товарном и денежном выражении). Финансовые показатели (доход, прибыль, дебиторская, кредиторская задолженность, наличие картотеки в банке). Среднесписочная численность персонала и средняя заработная плата работников предприятия. Основные направления развития деятельности на текущий год. Перспективные планы. Проблемы бизнеса клиента
Сотрудничество банка с клиентом В разделе содержится информация по следующим вопросам: · с какого времени клиент обслуживается в банке, сколько счетов имеет в банке; · тарифы на банковские услуги, наличие индивидуальных схем обслуживания, их размеры по видам услуг, срок действия; · дебетовые, кредитовые обороты по расчетным, кассовым операциям, объем инкассируемой выручки, суммы заработной платы сотрудников, перечисляемые во вклады; объемы ссудной задолженности, остатки на расчетных, депозитных, вексельных счетах и т. п.; · процент концентрации основных банковских продуктов вокруг клиента; · комиссия, уплаченная банку за оказание услуги; · доходность, прибыльность клиента для банка
Взаимодействие клиента с другими банками Указывается: · наличие у клиента счетов в банках-конкурентах, доля финансовых потоков, проходящих через эти банки; · услуги, используемые в других банках; · причины сотрудничества клиента с банками-конкурентами
Блок 2. Вопросы, решаемые в процессе обслуживания клиента
Результаты взаимодействия банка и клиента Здесь отражаются результаты встреч персонального менеджера с клиентом: · какие договоренности были приняты на встречах и как они выполняются; · какие вопросы были поставлены клиентом на встречах, и какие решения по ним были приняты; · какие вопросы остались неразрешенными и что необходимо сделать для их решения, как со стороны банка, так и со стороны клиента; · на какие банковские продукты формируется спрос клиента, какая работа проводилась, и какие возражения имеются со стороны клиента
Блок 3. Перспективы сотрудничества банка и клиента
План развития партнерских отношений Указываются намерения и предложения в отношении: · дальнейшего развития взаимоотношений с клиентом, укрепления сотрудничества, переориентации его на работу с обслуживающим банком; · продвижения банковских продуктов, формирования спроса на услуги; · составление планов взаимодействия; · разработки индивидуальных схем обслуживания

 

Необходимо признать, что информационная база является условием успешной деятельности коммерческого банка в управлении партнер­скими отношениями. Ценность ее состоит в обеспечении более высоко­го уровня обслуживания клиентов, получении точной и эффективной информации. Информационная база позволяет наилучшим образом по­нимать бизнес клиентов, осуществлять постоянную оценку их нужд и потребностей, оперативно принимать решения, важные для развития бизнеса.

5. Четко установить перед персональными менеджерами их цели, за­
дачи, функции.

Основная цель деятельности персонального менеджера – развитие прочных долгосрочных отношений с клиентами, формирование спро­са на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Функ­циональными задачами являются:

♦ бизнес-анализ деятельности клиентов и выявление потребностей бизнеса в банковских услугах;

♦ реализация перспективных планов сотрудничества с клиентами, решение проблем бизнеса клиентов;

♦ привлечение контрагентов (потенциальных клиентов);

♦ планирование менеджером своей работы и составление отчета.

Функции менеджеров определяются индивидуально исходя из поставленных задач.

6. Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказа­нии услуг ключевым клиентам.

Одним из ключевых аспектов маркетинга отношений является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ-менедже­ров к персональным менеджерам. Это обусловлено необходимостью ускорения принятия решений при ведении переговоров по продаже банковских продуктов и оказанию услуг с приоритетными клиентами, которые формируют 80% доходной базы банка.

Отличительной чертой клиентоориентированного банка (по срав­нению с традиционным) является система полномочий и их распреде­ление по уровням ответственности. В традиционном банке основные полномочия в части принятия решений при обслуживании клиентов сосредоточиваются у топ-менеджера, причем, чем выше уровень, тем больше полномочий. При таком распределении полномочий возника­ет потребность согласования условий оказания услуг клиенту, что, ес­тественно, удлиняет процесс принятия решения. В клиентоориентированном банке, напротив, полномочия и лимиты в большей части пе­редаются на уровень персональных менеджеров для оперативности принятия решений. При этом роль топ-менеджера заключается в обес­печении персональных менеджеров необходимыми условиями для эф­фективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности.

Передача полномочий и лимитов от топ-менеджеров персональным менеджерам в части расчетно-кассового обслуживания, кредитования, депозитов, ведения переговоров и переписки осуществляется на осно­вании документа, регламентирующего права менеджеров, передачу полномочий, срок их действия.

7. Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на
неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения постав­
ленных целей и задач.

Планы работ содержат объемные показатели расчетных, кассовых операций, ссудной задолженности, депозитов, векселей, эмиссии пластико­вых карт, доли электронного документооборота, количества терминалов для расчета по пластиковым картам, доходов от оказания услуг и другие. Кроме количественных показателей план содержит качественные мероприятия по их выполнению.

8. Проводить оперативный и последующий контроль за деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы (функ­ции руководителя клиентского отдела).

Оценка работы производится по установленным параметрам: число проведенных встреч с клиентами, количество подготовленных коммер­ческих предложений, заключенных договоров по услугам банка, при­влеченных на обслуживание новых клиентов, достижение показате­лей, включенных в план работы. Руководителям подразделения даются рекомендации и намечаются дальнейшие их действия в части укреп­ления отношений с ключевыми клиентами.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:657

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.