Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Притча.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самоорганизация работника (руководителя).

Руководитель должен ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы, которые лежат в основе поведения коллектива. От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Одной из важнейших задач руководителя является принятие решений.

Руководитель не справится со своими должностными обязанностями, если он нерационально использует свое рабочее время. Однако, существует много факторов, которые могут серьезно мешать руководителю выполнять свои должностные обязанности:

- организационные неувязки;

- отсутствие ясного представления о разделении труда в организации и о своих полномочиях;

- недостаток информации;

- неопытность и т.д.

Повышать эффективность своей работы следует путем создания системы управления рабочим временем, которая может выглядеть, например, следующим образом.

1. Определение и анализ использования своего рабочего времени.

2. Должностные обязанности в данный период.

3. Индивидуальный план деятельности.

4. Рабочий план.

5. Недельный план.

6. Дневной план.

7. Контроль за выполнением плана использования своего рабочего времени.

Дефицит времени, необходимость сверхурочных работ, трата времени и энергии на исправление недостатков, нерациональный способ работы - все это ведет к перегрузкам на рабочем месте, и, следовательно, к переутомлению и стрессу. Сегодня не редкость люди, относящиеся к категории самых лучших руководителей, которые изнашиваются полностью за 10-15 лет.

Научившись расслабляться, можно намного эффективнее использовать скрытые запасы сил. Искусство расслабления требует целенаправленной и систематической тренировки. Необходимо провести углубленный анализ всех своих привычных способов жизни и поведения. Нужна готовность к внесению в жизнь даже значительных изменений. Как только отпадет потребность в борьбе со стрессами, сразу же высвободится колоссальное количество энергии для других дел.

 

 

У императора погиб главный стрелок. Он стал искать нового. Ни один кандидат не подходил. Из десяти выстрелов один выстрел все-таки приходился в девятку. И вот как-то император, проезжая по ули­це, увидел па заборе нарисованные мишени. Их было очень много, го­раздо больше десяти. Причем каждая мишень была пробита точно в десятку. Император приказал позвать хозяина дома, вокруг которого был забор.

«Ты отличный стрелок, как так может быть, что все твои выстрелы точно в десятку?» — сказал император.

«О, все очень просто: сначала я стреляю, а затем вокруг дырки ри­сую мишень», — ответил хозяин дома.

Итак, обучение персонала.

 

Содержание обучения

Мы можем выделить несколько содержательных направлений обуче­ния.

Обучение ориентации — когда новичков компании посвящают в ее культуру, нормы, знакомят с целями организации.

Обучение специальности — тому, чем необходимо заниматься че­ловеку на своей должности. Естественно, для серьезных специально­стей необходимо глобальное образование, для финансиста — одно, для маркетолога — другое, для начальника производства — третье. Эти знания они получают в институтах и университетах. Но вспоми­нается старая шутка. В школу ты приходишь ничего не знающим пер­воклассником, уходишь всезнающим десятиклассником, в институт приходишь ничего не знающим первокурсником, выпускаешься все­знающим старшекурсником, на работу приходишь ничего не знаю­щим специалистом... Какое бы ни было образование, необходимо до­полнительное обучение. Если взять торгового представителя, то ему рекомендованы изучение ассортимента, ориентация в характеристи­ках товаров и их маркетинговых свойствах (к примеру, новизна, жизненный цикл товара), обучение технологическому процессу продаж, оформлению документов, ведению базы данных и т.д.

Обучение специальности происходит на рабочем месте. Обучать может руководитель, опытный наставник или специальный тренинг-менеджер. Случай в начале девяностых один человек пошел рабо­тать агентом по недвижимости. Ему показали стол, за которым можно сидеть, телефон, по которому можно звонить, и бумаги, которые нуж­но заполнять... А потом сказали «работай». Таково было обучение, обучение в течение получаса. В целом ситуация, связанная с обучением, была именно такова. (Сейчас в солидных агентствах недвижимости нала­жена серьезная система обучения.)

Внешнее обучение — семинарское и тренинговое. Необходимость такого обучения доказывает сама практика, сама жизнь. Если компа­нии заказывают тренинги, значит, им это нужно. Если людей посыла­ют на семинары, то это тоже кому-то нужно. Парадоксальным являет­ся то, что мне сложнее всего сейчас писать о тренингах. Наверное, вы меня поймете. Каждый из нас является специалистом в своей облас­ти, или хочет таковым быть, или думает, что он специалист (или про­жигает свою жизнь). В любом случае сложнее всего в нескольких сло­вах объяснить то, чем ты занимаешься всерьез и достаточно долго. Многие знания — многие беды. Не так просто в трех строках описать то, чему отдаешь свою жизнь: слишком много тонкостей, много дета­лей, множество теорий и предположений, гипотез и неразрешенных вопросов. Вы меня понимаете? Наверняка! Признаю, что данная те­ма — предмет особой книги. Здесь же ограничусь перечислением тем некоторых семинаров и тренингов:

□ управление /компанией, изменениями, людьми, процессами и так далее/;

□ переговоры и продажи /продажи, закупки, партнерские перегово­ры/;

□ маркетинг;

□ команда /построение и перепроектирование/;

= планирование деятельности и самомотивация /тайм-менеджмент, сэлф-менеджмеш/;

□ креативность /в различных сферах/.

 

Как вы понимаете, один и тот же корпоративным, потому что тема выбирается исходя из приоритето и актуальности компании.

Виды обучения

Моделирование ситуации и тренировка навыков

Даже не обладая навыками проведения тренингов, вы можете устраивать на рабочих местах мини-тренировки. Задавайте ситуации и про­буйте их разрешить. В игре человек вырастает, в игре человек разви­вается. Тяжело в учении — легко а бою. Устраивайте как можно чаще учения, выводите свои войска на поле боя с условным противником.

Донесение материала на собрании-семинаре

Можно сделать более классический вариант — в виде семинарских за­нятий. Полчаса в неделю больше, чем ничего. Час больше получаса. Тематика разная — главное, чтоб была полезная.

Викарное обучение на основе идентификации и подражания с руководителем

Есть такое понятие «викарное обучение» — обучение через наблю­дение. Если вы взяли нового торгового представителя к себе в ком­панию, он как минимум трижды должен посетить клиентов со своим руководителем, чтобы увидеть, как нужно продавать. Ну не с руко­водителем, так со старшим товарищем. Если вы взяли к себе нового вице-президента, чаще приглашайте его на свои совещания, чтобы по­казать, как правильно их проводить. Роль викарного обучения ино­гда недооценивается! Мы с самого детства наблюдаем, как поступают взрослые, и перенимаем их шаблоны поведения. Ваши подчиненные смотрят на вас и на опытных работников, перенимая их способы раз­решения ситуаций.

Обучение по принципу «делай как я»

Данный метод — усиленный вариант викарного обучения. Только ес­ли при викарном обучении обучающемуся достаточно видеть, слы­шать, как работают другие, то при обучении по принципу «делай как я» руководитель вначале подвергает работу некоторому анализу, де­лит процесс на составляющие блоки, а затем каждый блок вырази­тельно демонстрирует, подчеркивает в показательном выступлении. Хороший метод, да не многие на него могут решиться. Ведь, во-пер­вых, от руководителя требуется социальная смелость, во-вторых, от­сутствие страха совершить ошибку при подчиненных и, что немало­важно, знание своего дела, в-третьих!

Экстремальное обучение

«Помести солдат в местность смерти», — говорит Владимир Тарасов на своих семинарах, цитируя древние восточные принципы ведения войн.

Экстремальное обучение из этой же оперы. Иногда полезно соз­дать для подчиненного ситуацию, в которой он либо побеждает, либо «погибает», погибает как подчиненный /увольняется, смещается по должности вниз, лишается части полномочий, подвергается жесткой и нежесткой критике и так далее/. Создай ситуацию, в которой у чело-чека пет выхода, кроме победы, кроме успеха.

Руководитель. Вам дастся на вхождение в работу 3 месяца. Если ваш от­дел не достигнет определенных результатов, которые вы видите на доске, то отдел будет расформирован, некоторые будут переведены в другие от­делы, худший уволен. Если обозначенные результаты к 1 марта будут, вы получаете 20-процснтпос повышение заработной платы плюс единовре­менная премия в размере 500 долларов каждому.

Вы можете спросить, обучение ли это. Резонный вопрос, па кото­рый вы получаете ответ «да, обучение самой жизнью». Мои универси­теты от Максима Горького? Да! Однако экстремальное обучение надо планировать и тщательно контролировать! Если человека бросают в воду, чтобы он научился плавать, нужно быть уверенным, что вы спа­сете его, если он начнет захлебываться. Иначе это не обучение, а са­дизм и ритуальное убийство. Попробуйте придумать, чему, кого и как вы можете обучать, применяя экстремальное обучение.

«Разбор полетов» — обмен опытом специалистов одного Уровня в активной, живой форме

Допустим, ваши подчиненные ведут переговоры с VTP-клиептами. Очень хорошо. Необходимо ставить цели перед переговорами и пока­зательно разбирать переговоры, как процесс, так и результат, после четреч с клиентами. Хотя бы раз в неделю, а лучше по горячим следам. Причем анализировать необходимо как удачные, так и неудачные версии переговоров в соотношении 50 па 50.

Формальное обучение — должностные инструкции, правила распорядка

Идеальная должностная инструкция выглядит следующим образом: в ней описаны не столько обязанности, сколько процесс выполнения этих обязанностей. Но таких идеальных должностных инструкции я не читал©. А вы?

Обучение людей - процесс непрерывный и, если угодно, тотальный, всеохватывающий. Самое сложное — это научить людей думать. Дело это очень благо­дарное. Если человек умеет думать, это навсегда. Не то что приготовление обеда — совершенно неблагодарное занятие. Наличие обеда на сегодня ничего не гарантирует на завтра. Умение думать сегодня гарантирует еще большее умение думать завтра.

Хотите заставить ваших подчиненных думать? Действительно? Эди­сон Кинг утверждает: «Умеющие мыслить умеют задавать вопросы». Она же предложила список вопросов, направляющих ход мышления. Согласитесь, что в большинстве случаев мы задаем друг другу доста­точно простые /если не примитивные/ вопросы. Когда это было? Что случилось? Кто там был? Кинг предлагает ряд вопросов, которые за­ставляют смотреть на явления и факты жизни гораздо шире. Эти во­просы развивают мышление человека. Будет непра­вильным понимать обучение персонала исключительно как преподава­ние в обучающем классе или как посещение подчиненными тренинга.

Обучение происходит на каждом шагу. Обучать можно па реальном примере, обучать можно, стимулируя людей к продумыванию, анализу складывающихся ситуаций. «Поняв первое слово Библии, можно понять мир», — говорил один из непри­знанных апостолов. Заставьте человека попять причины проигрыша, и в следующий раз вы поймете причины его победы. Итак, задавайте людям обучающие, развивающие вопросы. Это так просто!

Допустим, у вас сейчас сложилась непростая ситуация. Вызовите к себе в кабинет человека, ответственного за решение данной ситуа­ции, и перед тем, как ставить задачу, задайте несколько направляю­щих вопросов.

Простите за самоуверенность, но я просто вижу, как вы задаете па­ру-тройку вопросов из списка своему подчиненному и у пего глаза из орбит вылезают, потому что ему давно не приходилось так много думать! Он учится продуктивной деятельности, вы получаете умного подчиненного.

 

Кстати, вы в курсе, что существуют гены, ответственные за способность к обучению? В жизни каждого есть некоторая предопределенность. Так что некоторых людей нет смысла учить в принципе. (Звучит без должного человеколюбия.) Вспоминается анекдот: «Больше всего я не люблю две вещи — расизм и негров».

Так или иначе, а перед тем как решить, что у данного человека не генов, ответственных за обучение, надо это проверить...

Замечу между прочим, что если вы, как руководитель, сами проводите тренинги для персонала, то для создания специальной рабочей атмосферы вы можете ввести те нормы работы — норму активности, право на ошибки и т. д.

Перед вами стоят три ящика. В одном ящике апельсины /100 штук/, во вто­ром — яблоки /100 штук/. В третьем — смесь из апельсинов и яблок /50 + 50/. На каждом ящике наклеена этикетка. На одной написано «яблоки», на другой — «апельсины», на третьей — «яблоки и апельсины». Известно, что на всех трех ящиках этикетки наклеены неправильно. Смотреть в ящики нельзя, на ощупь тоже не определить, что в них находится. Можно вынимать

Рисунок трех ящиков

 

 

Апельсины

 

Яблоки и апельсины

 

 


[1] Cole D. W. Professional suicide — Or organizational murder. — Cleveland: Organiza­tional development institute of Ohio, 1989.

 

[3] Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 3. — P. 383—403.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:554

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.