Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Матрица БКГ

Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных разделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратеги­ческих единиц. При этом рост производства определяется развити­ем спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыль­ности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она су­щественно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ог­раниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности ры­ночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяй­ственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяй­ственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: матрицы БКГ; матрицы Джи-И-Маккензи. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок марке­тинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультацион­ной группой (БКГ) матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначе­ны показателями темпов изменения спроса на продукцию предприя­тия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представ­лен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по срав­нению с основными конкурентами.

 

Доля предприятия на рынке

  «Звезды»   «Трудные дети»
  «Дойные коровы»   «Собаки»

Рис. 1 Матрица БКГ

Темпы роста спросарассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынкеопределяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии.

Возможны стратегии: «Звезды» — сохранение лидерства; «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли; «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие; «Собаки» — уход с рынка или малая активность. Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способ­ных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д. Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным услови­ям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные законо­мерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Напри­мер, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:733

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.