Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Основные направления деятельности службы управления персоналом

Служба управления персоналом организации (кадро­вая служба)— это совокупность специализированных струк­турных подразделений, входящих в сферу управления орга­низацией, и занятых в них должностных лиц (руководителей, специалистов, исполнителей), призванных управлять персона­лом в рамках избранной кадровой политики. Главное назна­чение этой службы состоит в том, чтобы в осуществлении кадровой политики не только ориентироваться на интересы организации, но действовать в соответствии с трудовым за­конодательством и с учетом реализации социальных про­грамм, принятых на федеральном и территориальном уров­нях. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием ру­ководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед ней.

В условиях ориентации экономики на использование эк­стенсивных методов кадровая служба чаще всего была представлена немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического или производственного обу­чения), службой быта. Традиционно отдел кадров был вто­ростепенным структурным подразделением, выполняющим указания руководства организации и заказы руководителей структурных подразделений в отношении внешнего набора рабочей силы. Кадровая служба не наделялась функциями планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, огра­ничиваясь текущей работой с кадрами. В большинстве отече­ственных организаций кадровой службы как совокупности вза­имосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, фактически не существовало.

С трансформацией задач и ориентиров в управлении пер­соналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Современные реалии требуют формирования в организации многофункциональной кадровой службы как це­лостной структуры под единым руководством, координации деятельности всех подразделений, в той или иной мере занятых работой с людьми. Лишь в этом случае возможно комплекс­ное решение не только вопросов обеспечения производства кадрами, но и главной задачи кадровой службы — объеди­нения целей развития производства с потребностями реали­зующих эти цели работников, а также выработки сбаланси­рованной стратегии развития организации и ее работников.

Управление персоналом не является функцией только кад­ровой службы, непосредственное участие в этом процессе принимают и другие субъекты управления в рамках своей компетенции. Как правило, в высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: фор­мируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реали­зации, задания на разработку методических материалов и нормативных документов, осуществляются контроль их вы­полнения и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне структурных подразделений организации дея­тельность по управлению персоналом носит в основном опе­ративный характер. Управленческие функции на этом уров­не выполняют линейные менеджеры, которые участвуют в наборе персонала и обеспечивают условия для высокопроиз­водительного труда и использования работника в соответ­ствии с его способностями.

Распределение функций управления кадрами между ди­рекцией и руководителями производственных структур дол­жно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Служба управления персоналом должна быть организато­ром и координатором всей работы с кадрами, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, оплатой труда, медицинским обслуживани­ем, социальной защитой работников, социально-психологи­ческим климатом в коллективе.

Характер выполняемых функций и решаемых задач пре­допределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проводить научно-исследовательские разра­ботки (например, опросы сотрудников для выявления про­блем, сложностей, связанных с трудовыми отношениями, их причин и последствий), устанавливать контакты с террито­риальными органами управления трудом, со службой занято­сти и профориентации, с вузами и техникумами (колледжа­ми), со структурами, специализирующимися на подборе кадров, изучать ситуацию на рынке труда и т.д.

Эффективность деятельности службы управления персо­налом во многом зависит от таких аспектов, как:

- структуризация службы и конкретизация функций каж­дой структурной единицы;

- координация и взаимосвязь структурных подразделений внутри службы;

- органическая связь ее деятельности с работой техни­ческих, экономических и финансовых подразделений; / соответствующее кадровое обеспечение. Принципы построения кадровой службы различны. Как правило, наиболее общий вариант ориентирован на традици­онный набор работ, связанных с управлением персоналом, и реализацию стратегического подхода к кадровой политике во взаимосвязи с развитием организации. Формирование служ­бы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями — а внутри подразделения между испол­нителями — зависят от многих аспектов. Среди них следу­ет прежде всего отметить размер организации (численность занятого в ней персонала), объем управленческих работ каж­дого вида, понимание руководством задач управления персо­налом. Несмотря на то что наиболее эффективным признан комплексный подход к управлению персоналом, в одних орга­низациях тем не менее приоритетом является подбор кадров, в других — планирование трудовой карьеры, в третьих — оценка результатов и оплата труда. Многое зависит также от стиля и методов руководства подчиненными.

При проектировании структуры службы управления пер­соналом и организации ее работы исходят из того, что существование любого структурного подразделения оправдано лишь в конкретных условиях (при определенной численнос­ти персонала, объеме управленческих работ данного вида). В иных условиях данная функция может быть поручена (пе­редана) другому структурному подразделению или даже от­дельному лицу в составе какого-либо подразделения. Чтобы выделить в составе отдела группу (бюро), объем работ дол­жен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек.

Изучение отечественной практики управления персоналом показывает, что работа с кадрами в ряде организаций по-прежнему рассредоточена по многим функциональным под­разделениям, а в большинстве российских организаций и по сей день нет самостоятельных кадровых служб с единым административным и методическим руководством. Вместе с тем намечаются и положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персо­налом, правда, пока с незначительной трансформацией функ­ций, что почти не отражается на эффективности работы с персоналом.

В некоторых организациях, однако, стараются идти в ногу со временем: здесь традиционные управленческие структу­ры — отдел кадров, отдел подготовки кадров (производствен­ного обучения), а также социологические подразделения и от­дел труда и заработной платы (передавший планирование основных трудовых показателей в экономический отдел) под­чиняются директорам по персоналу. Расширение самосто­ятельности организаций, смена форм собственности, процесс разукрупнения организаций и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий суще­ственно меняют подход к кадровой работе.

После формирования функциональной структуры кадровой службы и составляющих ее подразделений (отделов, бюро) определяются перечень задач и функций каждого подразде­ления, численный и штатный состав занятых в них работни­ков, их должностные обязанностях, а также уровень взаимо­отношений подразделений в рамках кадровой службы и с другими структурами организации как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контро­ля и надзора за ее проведением.

Сложившаяся практика функционального разделения тру­да, закрепленная в Новом тарифно-квалификационном спра­вочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, предусматривает в структуре управления следу­ющие должности специалистов и исполнителей, ориентиро­ванных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, тех­ник по труду, инспектор по кадрам.

Образовательный уровень многих работников кадровых • служб вызывает сомнения в их способности эффективно ре­шать новые задачи в области управления персоналом. Ситу­ация осложняется тем, что российская высшая школа толь­ко в последние годы начала готовить специалистов по работе с кадрами, в то время как из содержания этой работы сле­дует, что ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации управления, со­циологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кад­ровой службы должен быть специалистом широкого профи­ля в области управления персоналом.

Менеджер по персоналу должен разрабатывать управлен­ческие решения и технологии их реализации в отношении под­бора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, а также прогнозировать последствия этих решений, причем чем больше численность работников орга­низации, тем выше требования к самим решениям. В его обязанности входят диагностика социальных ситуаций и со­циально-психологического климата в коллективе, стимулиро­вание и мотивация эффективной работы, подготовка и пере­подготовка кадров, разработка социально-экономических программ по формированию и стабилизации коллектива, изу­чение профессиональных, деловых и личностных качеств работников и обеспечение их профессионального роста и карьеры, содействие адаптации новых работников в органи­зации.

Содержание работы менеджера по персоналу определя­ется численностью работников как организации, так и кад­ровой службы. С ростом численности последней увеличива­ются возможности узкой специализации, разделения труда и выполнения строго определенных функций (подбора кадров, организации обучения и др.) и даже одного вида работ — в этом случае в штат вводят социолога, психолога, конфликто­лога и т.п. Такой подход к комплектованию кадровой служ­бы осуществим лишь в крупной, успешной организации. Го­раздо хуже обстоят дела на малых предприятиях, где функции кадровых служб в лучшем случае выполняют один - два человека — чаще всего это работники бухгалтерии, не имеющие специальных знаний и навыков. Менеджер по пер­соналу на малом предприятии является своего рода универ­салом, и содержание его труда весьма разнообразно.

Все вышесказанное предопределяет необходимость опре­делить основные направления перестройки работы с кадра­ми, что требует включить в обязанности службы управления персоналом решение вопросов, связанных с планированием и прогнозированием потребности в кадрах, организацией ра­боты по профотбору и профориентации, формированию высо­копрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Повышение роли служб по управлению персоналом вы­звано следующими объективными обстоятельствами. Во-пер­вых, существенно изменились условия развития этих служб, что связано с переходом от устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. В то же время сокращение численности персонала организации является важнейшим инструментом повышения эффективности ее функциониро­вания, и в этих условиях главными резервами становятся рациональное использование кадров, их оптимальное распре­деление по рабочим местам. Во-вторых, уменьшение чис­ленности должно быть компенсировано большей интенсивно­стью труда, а значит, необходимо использовать работников, обладающих более высокой квалификацией. Следовательно, возрастает ответственность служб управления персоналом, вызванная необходимостью обеспечивать квалификацион­ный рост работников, повышать эффективность форм обуче­ния и стимулирования их труда. И наконец, реализация пере­стройки кадровой политики в организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников служ­бы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Перестройка деятельности служб управления персоналом должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественно­го формирования и эффективного использования кадрового потенциала организации на основе управления всеми компо­нентами человеческого фактора;

- широкое внедрение активных методов поиска и целе­направленной подготовки нужных организации сотрудников, актуализация опережающей подготовки рабочих и специали­стов для освоения новых технологий, заключение договоров с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящим составом и его кадровым резервом, которая должна строиться на основе та­ких организационных форм, как планирование деловой карь­еры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуаль­ным планам, ротационные перемещения руководителей и ведущих специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности служб управления персоналом по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудо­вой и социальной активности работников на основе совершен­ствования социально-культурных и этико-психологических

стимулов;

- социальные гарантии в области занятости, что требу­ет от сотрудников службы управления персоналом соблюде­ния порядка трудоустройства и переобучения высвобождае­мого персонала, предоставления им льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административных мето­дов управления к экономическим и социально-психологичес­ким, позволяющим реализовывать демократические формы оценки, подбора и расстановки персонала. Служба управле­ния персоналом становится инструментом организационно-методического обеспечения выборности на конкурсной осно­ве и периодической отчетности должностных лиц перед коллективом сотрудников. Это требует от ее работников уме­ния применять психологические и социологические методы тестирования и изучения;

- укрепление служб управления персоналом высококва­лифицированными специалистами;

- обновление научно-методического обеспечения кадро­вой работы в организации, совершенствование материально-технической и информационной базы служб управления пер­соналом.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:453

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.