Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Формирование системы управления персоналом

ТЕМА 2. СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные принципы и методы построения системы управления персоналом организации.Формирование этой системы прежде всего предполагает построение «дерева целей», причем целей как работников, так и администрации (важно, чтобы эти цели в наименьшей степени противоречи­ли друг другу), и выявление роли и места управления персо­налом в обеспечении достижения главных целей организации. Затем следует решить вопросы, касающиеся организацион­ной структуры службы управления персоналом: выявить фун­кциональные звенья службы, сформулировать их задачи и полномочия, разработать структуру управления персоналом в зависимости от особенностей организации и сложившейся сис­темы управления, урегулировать проблему взаимосвязи подраз­делений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими звеньями организации.

На следующем этапе прорабатываются вопросы инфор­мационного обеспечения управленческих решений, касаю­щиеся их содержания, путей движения, а также носителей информации. Основой управления персоналом является ком­плекс нормативных правовых актов, среди которых наиболее важное место занимают документы, связанные с регламен­тацией трудовых отношений, в том числе и внутренние дол­жностные инструкции; кроме того, используются нормы и нормативы численности, обслуживания, времени, процедур работы с документами и др.

Процесс управления персоналом включает несколько под­процессов:

- планирование, состоящее в определении целей управле­ния и средств их достижения, моделировании и прогнозиро­вании объекта управления;

- организация, включающая весь комплекс работ по ком­плектованию кадров:

— привлечение рабочей силы;

— наем;

— профотбор;

— расстановку по рабочим местам;

— профориентацию;

— профессиональную подготовку;

— совершенствование организации труда;

— улучшение условий труда; и т.д.;

- регулирование, представляющее собой упорядочение раз­личных видов движения персонала внутри организации (межце­ховое, межпрофессиональное и квалификационное), изменения численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль численности персонала, рациональности его использования, соответствия занимаемым должностям, ис­полнения кадровых приказов и т.д.;

- учет, подразумевающий получение информации об из­менении состава кадров, ведение государственной и внут­ренней отчетности по кадрам и др.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае оно представляет собой совокуп­ность последовательно выполняемых работ: изучение ситу­ации, принятие решения, контроль за его исполнением, оцен­ку результатов и (в порядке обратной связи) корректировку задач управления. В целях изучения штатного состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой ос­нове организуется сбор информации, характеризующей коли­чественную и качественную стороны состояния кадровой ситуации, а также динамику ее развития.

Чтобы эффективно управлять любым процессом, необхо­димо знать механизм его действия, систему факторов, вы­зывающих его изменение, иметь представление о средствах воздействия на эти факторы. В отношении управления пер­соналом также можно говорить о механизме функционирования и об использовании различных инструментов воздей­ствия на работника, т.е. об определенной технологии рабо­ты с кадрами, которая в самом общем виде представляет со­бой набор приемов, навыков или действий, применяемых, чтобы произвести изменения в каком-либо объекте. Управ­ленческие воздействия на предмет управления (персонал организации) могут быть направлены непосредственно на ра­ботника или на совокупность работников как производствен­ную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней сре­ды, в которой протекает процесс труда.

В процессе управления персоналом используются три вида технологий: многозвенные; посреднические; индивиду­альные.

Под многозвенными технологиями понимается серия вза­имосвязанных задач, выполняемых последовательно. Приме­ром реализации таких технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность, пере­мещение по вертикали или горизонтали и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии представляют собой оказа­ние услуг в решении конкретных задач одними группами людей другим группам. Они используются в ходе взаимодей­ствия кадровой службы с руководителями структурных под­разделений организации по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Под индивидуальными технологиями понимают конкре­тизацию приемов, навыков и услуг применительно к отдель­ному работнику. Они в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельнос­ти и опираются на использование методов социальной пси­хологии, прежде всего методов регулирования межличност­ных отношений, мотивации труда и т.д.

Управление, как отмечалось выше, обусловлено фактора­ми, действующими и в самой организации, и за ее предела­ми. Формирование коллектива, его численный и профессио­нальный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних факторов, как место расположения организации, законы и нормативные акты, экономическое состояние организации и экономики в целом (система компенсаций, развитость соци­альной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее влия­ние оказывают факторы, действующие непосредственно в организации: применяемые техника и технология, организа­ционный уровень производства и управления, состояние тру­довой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила, инструкции и нормативные акты, регламен­тирующие внутренний трудовой распорядок, система вознаг­раждения за труд, мотивация трудовой деятельности, куль­тура производства и взаимоотношений и т.п.

Управляя персоналом, важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздей­ствия. В качестве таких средств используются методы, при­емы работы с кадрами, выраженные в различных организа­ционных формах, в частности:

• кадровое планирование;

• управление изменениями;

• оптимизация численности и структуры персонала, регу­лирование трудовых перемещений;

• выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

• структурирование работ, их новая компоновка, форми­рование нового содержания труда, должностных обязаннос­тей;

• управление затратами на персонал как средство воз­действия на развитие трудового потенциала работника;

• организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в про­цессе работы;

• управление трудовой нагрузкой, оптимизация структу­ры рабочего времени;

• оценка и контроль деятельности;

• последовательное осуществление политики вознаграж­дения за труд и за его высокие результаты;

• предоставление социальных услуг как средство моти­вации и стабилизации коллектива;

• тарифные соглашения между администрацией и коллек­тивом;

• социально-психологические методы (методы устра­нения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

• формирование корпоративной культуры; и др.

Часть перечисленных средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), дру­гие средства относятся к социально-психологическим и свя­заны с воздействием на работника в целях изменения его мотивации, поведения, мобилизации внутренних возможнос­тей (система вознаграждения, оценки, обеспечение взаимо­действия и др.). Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возмож­ностями и целями организации.

Кадровое планирование — это часть общей системы планирования, поэтому оно должно быть увязано с другими его видами (планированием производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Посредством кадрового планирования ока­зывается воздействие на определение потребности в персо­нале, работу по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы.

Любые изменения состояния персонала организации долж­ны осуществляться с учетом как движущих моментов, обус­ловливающих целесообразность трансформации в заданном направлении, так и сдерживающих сил. Среди последних сле­дует выделить сопротивление работников нововведениям, связанное с неверной оценкой событий и фактов, узкособ­ственническими интересами, неправильным пониманием це­лей организации.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия. В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать: явное или неявное принуж­дение; переговоры и обеспечение согласия тех, кого касают­ся преобразования, на активное участие в них; оказание по­мощи или поддержки (если люди боятся преобразований); вовлечение работников в реорганизационный процесс (для повышения интереса к изменениям); разъяснительная работа (при недостаточной информированности).

Политика управления затратами на рабочую силу обусловливает подходы к ее привлечению, развитию соб­ственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, разработке и реализации социальных программ. Подбор тре­буемых кадров должен основываться на хорошо продуман­ной системе оценки их деловых и личностных качеств, а эф­фективная система оценки результатов труда призвана обеспечивать взаимосвязь оплаты труда с его результатив­ностью, т.е. заработная плата должна иметь и стимулиру­ющую функцию. Такой подход к формированию системы оплаты труда благоприятно сказывается на отношении чело­века к своей работе, рабочему месту, организации. Система определения результатов труда во взаимоувязке с оценкой личностных качеств работников позволяет организовать их продвижение по службе.

В управлении персоналом активно используется и такой метод, как организация труда, и прежде всего его основные элементы: условия, разделение и кооперация. Разделение труда и взаимоувязка трудовых процессов формируют со­держание работы сотрудника и определяют его должностные обязанности, что имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены деятельности. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм его разделения и кооперации регулируются нагрузки и выравни­ваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении всего рабочего дня.

Принято различать две группы принципов построения си­стемы управления персоналом в организации — это принци­пы, определяющие: требования к формированию системы управления персоналом; направления ее развития. Они могут быть реализованы лишь в ходе тесного взаимодействия, их сочетание непосредственно связано с конкретными услови­ями функционирования указанной системы.

Выделяют следующие принципы, определяющие требова­ния к формированию системы управления персоналом.

Принцип обусловленности функций управления персо­налом целями производства состоит в том, что функции управления персоналом формируются и изменяются не про­извольно, а в соответствии с потребностями и целями про­изводства.

Принцип первичности функций управления персоналом означает, что состав подсистем системы управления персо­налом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и тру­доемкости выполнения функций управления персоналом.

Принцип оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом заключается в определе­нии пропорций между функциями, направленными на органи­зацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Принцип оптимального соотношения управленческих ориентации состоит в том, что функции управления персо­налом должны быть ориентированы в первую очередь на развитие производства и должны опережать функции, направ­ленные на обеспечение его функционирования.

Принцип потенциальных имитаций означает, что времен­ное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять обязанности (имитировать функции) вышестоящего работника и одного - двух работников своего уровня.

Принцип экономичности предполагает наиболее эффек­тивную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затра­тах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффек­тивности производства. Если мероприятия по совершенство­ванию системы управления повлекли за собой увеличение затрат на управление, эти затраты должны быть компенси­рованы за счет эффекта, полученного в производственной системе.

Принцип прогрессивности заключается в соответствии системы управления персоналом наиболее успешным и пер­спективным зарубежным и отечественным аналогам.

Принцип перспективности устанавливает, что при фор­мировании системы управления персоналом следует учиты­вать перспективы развития организации.

Принцип комплексности требует при формировании си­стемы управления персоналом учитывать все факторы, воз­действующие на нее (связи с вышестоящими органами, до­говорные отношения, состояние объекта управления и т.д.).

Принцип оперативности подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Принцип оптимальности предполагает многовариант­ную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального ва­рианта для конкретных условий производства.

Принцип простоты основывается на справедливом ут­верждении о том, что чем проще построение любой систе­мы (в том числе и системы управления персоналом), тем лучше она работает.

Принцип научности означает, что разработка меропри­ятий по формированию системы управления персоналом дол­жна основываться на достижениях управленческой теории и практики с учетом изменения законов развития обществен­ного производства в рыночных условиях.

Принцип иерархичности подразумевает, что в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом между звеньями управления (структурными подразделени­ями или отдельными руководителями) должно обеспечивать­ся иерархическое взаимодействие, главной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегиро­вание) по системе управления.

Принцип автономности предполагает, что в любых го­ризонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автоном­ность структурных подразделений или отдельных руководи­телей.

Принцип согласованности означает, что взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также меж­ду относительно автономными звеньями системы управле­ния персоналом по горизонтали должны быть в целом согла­сованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Принцип устойчивости предусматривает для обеспече­ния устойчивого функционирования системы управления пер­соналом необходимость наличия специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели орга­низации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Принцип многоаспектности указывает, что управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по трем различным каналам: администра­тивно-хозяйственному, экономическому и правовому.

Принцип прозрачности требует, чтобы система управ­ления персоналом обладала концептуальным единством и основывалась на единой общепонятной и доступной терми­нологии, а деятельность всех подразделений и руководителей строилась на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Принцип комфортности состоит в том, что система уп­равления персоналом должна обеспечить максимум удобств для осуществления творческих процессов обоснования, вы­работки, принятия и реализации решений человеком (напри­мер, выборочная печать данных, разнообразие обработки, исключение излишней работы при заполнении документов).

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, следующие.

Принцип концентрации рассматривается в двух направ­лениях: концентрация усилий работников отдельного подраз­деления или всей системы управления персоналом на реше­нии основных задач; концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом для устранения дублирования.

Принцип специализации подразумевает разделение тру­да в системе управления персоналом (выделяется труд ру­ководителей, специалистов и служащих) и формирование подразделений, специализирующихся на выполнении групп однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повы­шает оперативность управления персоналом.

Принцип адаптивности (гибкости) означает приспо­собляемость системы управления персоналом к изменяю­щимся целям объекта управления и условиям его работы.

Принцип преемственности предусматривает общую ме­тодическую основу и стандартное оформление работ по совершенствованию системы управления персоналом, осуще­ствляемому на разных уровнях и разными специалистами.

Принцип непрерывности заключается в отсутствии пе­рерывов в работе сотрудников системы управления персона­лом, сокращении времени на обработку текущих документов, исключении простоев технических средств управления.

Принцип ритмичности подразумевает выполнение оди­накового объема работ в равные промежутки времени и ре­гулярность повторения функций управления персоналом.

Принцип прямолинейности предполагает упорядочен­ность и целенаправленность информации по выработке опре­деленного решения, которая может быть горизонтальной и вертикальной, отражая взаимосвязи между функциональными подразделениями и различными уровнями управления.

Теория и практика управления персоналом выработали специфический инструментарий изучения состояния действу­ющей системы управления персоналом организации, а также построения, обоснования и реализации новой системы. Наи­более распространены следующие методы:

• системный анализ;

• метод декомпозиции (аналитическо-синтетический);

• метод последовательной подстановки;

• метод сравнения;

• динамический;

• метод структуризации целей;

• экспертно-аналитический;

• нормативный;

• параметрический;

• метод функционально-стоимостного анализа;

• метод главных компонентов;

• сравнительный;

• метод освоения практики;

• метод аналогий;

• метод типизации;

• метод творческих совещаний («мозговая атака»);

• метод коллективного блокнота («банк идей»);

• метод контрольных вопросов;

• метод 6—05—3;

• морфологический анализ.

Системный анализ ориентирует исследователя на де­тальное рассмотрение компонентов системы управления персоналом: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов и технологии управления людьми, принципов принятия управ­ленческих решений. Использование системного подхода по­зволяет выявить многообразные типы связей различных ком­понентов между собой и с внешней средой и на этой основе составить единую, целостную картину.

Метод декомпозиции заключается в расчленении слож­ных явлений на их составляющие (компоненты), т.е. более простые явления. Чем проще анализируемые элементы, тем глубже можно проникнуть в суть явления и точнее определить его свойства. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, которые в свою очередь делятся на функциональные структуры. После расчленения и анализа необходимо вновь сформировать систему как единое целое, т.е. синтезировать ее основные элементы. При этом целесо­образно применять метод декомпозиционного моделирова­ния с использованием логических, графических и цифровых

моделей.

Метод последовательной подстановки исходит из того, что система управления персоналом складывается под воздействием ряда факторов; его использование позволяет изучить влияние каждого из них в отдельности на формиро­вание всей системы. При этом выявленные факторы ранжи­руются, после чего выбираются наиболее значимые.

Метод сравнения позволяет сопоставить существую­щую систему управления персоналом с подобными структу­рами наиболее успешных организаций, а также с норматив­ной моделью и состоянием подобной системы в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии соотносимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случай­ных отклонений так, чтобы построенный ряд отражал устой­чивые тенденции. Этот метод используется при исследова­нии количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает необхо­димость количественного и качественного вычленения и по­строения целей как всей организации, так и системы управ­ления персоналом с точки зрения соответствия последних целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерар­хическую систему, установление ответственности подраз­делений организации за конечные результаты работы, опре­деление их места в системе производства и управления, устранение дублирующих рабочих операций — важнейшие предпосылки построения рациональной системы управления персоналом. Необходимо обеспечить координацию, сопоста­вимость и полноту целей разных ее уровней.

Экспертно-аналитический метод требует участия вы­сококвалифицированных специалистов в данной области и руководящего состава организации. С помощью этого мето­да определяются основные направления совершенствования системы и оцениваются результаты анализа причин выяв­ленных недостатков. Однако он не всегда обеспечивает высокую степень точности и достоверности, поскольку у эк­спертов часто отсутствуют единые критерии оценок. В то же время применение указанного метода дает хороший эф­фект при проведении поэтапной экспертизы.

Нормативный метод предусматривает применение сис­темы нормативов, определяющих состав и содержание функ­ций по управлению персоналом, численность работников при выполнении различных операций, тип организационной струк­туры, а также критерии построения структуры аппарата уп­равления организацией и системы управления персоналом. К таким критериям относятся: норма управляемости, степень централизации управленческих функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности, характер взаимосвязей подразделений. Этот метод исключительно эффективен при использовании в прак­тике совершенствования системы управления персоналом организации.

Параметрический метод в последнее время получил широкое распространение. Его основная задача заключает­ся в установлении функциональных зависимостей между па­раметрами (показателями характеристик) элементов произ­водственной системы организации и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позво­ляет выбрать такой вариант построения системы или выпол­нения той или иной функции управления персоналом, который потребует наименьших затрат и будет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Использование этого метода позволяет выявить избыточные или дублиру­ющие функции управления, а также функции, которые по тем или иным причинам не выполняются. Кроме того, он дает возможность определить степень централизации и децентра­лизации функций управления персоналом.

Метод главных компонентов позволяет отразить в од­ном показателе (компоненте) свойства десятков других по­казателей. Использование этого метода дает возможность сравнивать не какое-то число различных показателей одной системы с таким же количеством показателей другой сис­темы, а провести сравнение на основе одного показателя, что на практике дает ощутимый положительный эффект.

Сравнительный метод заключается в сопоставлении нормативов с их фактическим выполнением. В этих целях используются, например, результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур (результаты хронометража).

Метод освоения практики базируется на опыте функци­онирования системы управления персоналом в предшеству­ющий период, а также на положительном опыте в данной области других организаций.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм, хорошо зарекомендовавших себя в успешно функционирующих системах управления персоналом с анало­гичными экономико-организационными характеристиками. Суть метода заключается в разработке сходных решений (например, однородной организационной структуры управле­ния персоналом) и определении границ и условий их приме­нения.

Метод типизации линейно-функциональных подсистем и программно-целевых структур эффективен при использова­нии типовых решений. Типовые блочные решения увязыва­ются вместе с оригинальными находками в единой органи­зационной системе управления персоналом. Использование этого метода ускоряет процесс формирования новой систе­мы и повышает эффективность ее функционирования с наи­меньшими затратами.

Метод творческих совещаний («мозговая атака») пред­полагает коллективное обсуждение направления развития сис­темы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Суть этого метода заключается в том, что идея, высказанная одним человеком (ни в коем случае не подвергаясь критике), вызывает у других участников совеща­ния новые идеи, которые, в свою очередь, рождают следующие, что обеспечивает непрерывный поток идей. Проведение твор­ческих совещаний может выявить гораздо больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом организации.

Метод коллективного блокнота («.банк идей») позволя­ет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспер­том с их последующей коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы.

Метод контрольных вопросов заключается в активиза­ции творческого поиска вариантов решения задачи, направ­ленной на совершенствование системы управления персона­лом, с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. В содержании предлагаемых вопросов должна быть своеобразная «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения поставленной задачи.

Метод 6—053 предназначен для систематизации про­цесса нахождения и отбора идей, направленных на развитие системы управления персоналом. Его суть заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы запи­сывает на отдельном листе бумаги три идеи и передает чле­нам группы, каждый из которых на основе предложенных записывает еще по три идеи, ни разу не повторяя ни одну из своих прежних идей1. При соблюдении этого условия по окон­чании процедуры на каждом из шести листов будет записа­но по 18 вариантов решений, а общее количество предложен­ных вариантов решения проблемы достигнет 108.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных реше­ний, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать все функции, а затем напротив каждой из них построчно указать различные вари-

анты ее реализации, то получится морфологическая матри­ца. Цель данного метода заключается в том, чтобы при по­мощи ее построения разбить сложную задачу на множество мелких подзадач, которые гораздо легче решить. При этом надо учитывать, что решение сложной задачи должно скла­дываться в результате решения подзадач.

Наибольшей эффективности и наивысшего качества сис­темы управления персоналом можно достичь только в слу­чае применения всего комплекса указанных методов. Это позволяет оценить систему в целом и избежать принятия и реализации ошибочных решений в процессе ее совершен­ствования.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1162

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.