Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Организация и контроль исполнения решений.

Лекция 5.2. Методы и способы принятия решений.

 

Методы принятия решений. Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения

конкретной задачи по определенному алгоритму. Алгоритм – это набор правил, позволяющих механически решать однотипные задачи. Методы принятия

управленческого решения используют несколько моделей и алгоритмов.

Взаимосвязь между методом, алгоритмом и моделью при принятии управленческого решения представлена на рис. 1.

 

 

Рис.1..

 

Выделяют несколько типов методов: аналитические, статистические,

матричные, эвристические, активизирующие, экспертные. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, аналитические методы подготовки управленческих решений основаны на моделях,

представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические – используют модель Саймона.

Метод Делфи. Метод Делфи представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей и формирование массива

информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные

как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод пред-

полагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся ин-

формация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение

специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые

дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, т. е. доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или

иной прогнозируемой проблемы, получить более уточненную оценку. Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов.

Необходимыми при использовании метода Делфи являются следующие требования:

– группы экспертов должны быть стабильными и численность их

должна удерживаться на определенном запланированном уровне;

– время между турами опросов должно быть не более месяца;

– вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;

– число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а

также и для критики этих причин;

– должен проводиться систематический отбор экспертов;

– необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;

– нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; – следует установить влияние различных видов передачи информации

экспертам по каналам обратной связи;

– необходимо установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится, исходя из следующих принципов:

– вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать

количественную характеристику ответам экспертов;

– опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

– все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

– эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

– статистическая обработка ответов производится последовательно от опроса к опросу с целью получения обобщающих характеристик.

Недостатками метода Делфи являются:

– оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т. е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;

– трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля

изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету;

– ответы высококомпетентных экспертов разбавляются оценками менее информированных специалистов.

Экономико-математические методы. Экономико–математические

методы применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. К таким методам относят линейное программирование, сетевое планирование, регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, управление запасами.

Экономико–математические методы применяются для решения следующих практических задач:

– анализ экономических объектов и процессов;

– экономическое прогнозирование, предвидение развития экономических процессов;

– выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Применение любого экономико-математического метода состоит из трех этапов.

1) Переход от экономической, управленческой, технологической реальности к абстрактной математико-статистической схеме, т. е. построение

вероятностной модели системы управления, технологического процесса,

процедуры принятия решений, в частности по результатам статистического

контроля.

2) Проведение расчетов и получение выводов чисто математическими средствами в рамках вероятностной модели.

3) Интерпретация математико-статистических выводов применительно

к реальной ситуации и принятие соответствующего решения.

Экономико-математические методы построены на использовании математического аппарата для решения задач.

Математическая модель – это система математических соотношений, приближенно, в абстрактной форме описывающих изучаемый процесс или систему.

Экономико-математическая модель есть математическая модель, предназначенная для исследования экономической проблемы.

По числу критериев эффективности математические модели делятся на однокритериальные и многокритериальные. Многокритериальные математические модели содержат два и более критерия.

По учету неизвестных факторов математические модели делятся на де- терминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности.

Рассмотрим линейные модели. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным. Построение и расчет линейных моделей являются наиболее развитым разделом математического моделирования, поэтому часто к ним стараются свести и другие задачи либо на этапе постановки, либо в процессе решения. Для линейных моделей любо- го вида и достаточно большой размерности известны стандартные методы решения.

Существуют различные методы решения задач линейного программирования: графический метод, транспортная задача, симплекс – метод и др.

Основное применение метода – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений.

Первым этапом применения метода является структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети. В наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии

(технико-экономические параметры) к самому нижнему уровню, который в

общем случае является набором альтернатив (рис.2).

 

Рис. 2.

 

 

После иерархического воспроизведения проблемы устанавливаются

приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по критериям.

Элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на

общую для них характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Элементом матрицы a(i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, предложенной автором метода, где оценки имеют следующий смысл:

1 – равная важность; 3 – умеренное превосходство одного над другим;

5 – существенное превосходство одного над другим;

7 – значительное превосходство одного над другим;

9 – очень сильное превосходство одного над другим;

2, 4, 6, 8 – соответствующие промежуточные значения.

При проведении попарных сравнений элементов ставятся следующие вопросы: Какой из них важнее или имеет большее воздействие? Какой из них более вероятен? Какой из них предпочтительнее?

Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице.

Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Достоинства метода:

– учитывается «человеческий фактор» при подготовке принятия

решения;

– есть возможность детального представления о взаимодействии факторов, влияющих на приоритеты альтернативных решений, и сами решения;

– просты процедуры расчета рейтинга;

Недостатки метода:

– трудоемкость формирования структуры модели принятия решения;

– отсутствие средств для проверки достоверности данных.

– отсутствие средств для интерпретации рейтинга.

Таким образом, метод анализа иерархий дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач. Он позволяет не только выявить наиболее предпочтительного решения, но и количественно выразить степень их предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение.

Метод «мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» является одним из качественных методов принятия решений. Это метод группового коллективного продуцирования новых идей, новых решений. Целью «мозгового штурма» является поиск как можно более широкого спектра направлений

решения задачи, поиск новых направлений решения. Метод представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются

идеи, а на втором они конкретизируются и развиваются.

Этап выдвижения (генерации) идей. Для участия в этапе генерации целесообразно привлекать людей, отличающихся большой скоростью мыслительных операций, легкостью адаптации в новых ситуациях, гибкостью мышления, способностью переключать внимание с одного аспекта деятельности на другой, легкостью использования в решениях только что полученной информации. Правила этапа: – запрет критики;

– запрет обоснований выдвигаемых идей;

– поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные.

Процесс генерации складывается из двух важных составляющих: выдвижения идей, показывающих новые направления решения проблемы и

выдвижения идей, развивающих уже имеющиеся направления. Гармоничное чередование обеих составляющих позволяет генераторам работать эффективно. Внутреннее содержание происходящего процесса может быть представлено как выдвижение новой идеи, которая ломает имеющееся представление об организации рассматриваемой системы, об ограничениях и возможностях; последующее «привыкание» к этой идее, сопровождающееся выдвижением ее применений, разносторонней реализацией заложенного в ней принципа.

Время, необходимое для реализации данного этапа, – около 40 минут. Регламент – до двух минут на выступление. Как правило, считается хорошим результатом штурма генерация 50 идей. Выделяют следующие шаги этапа генерации:

– «включение» – создание рабочей обстановки;

– «наполнение» – основная фаза, в течение которой происходит выдвижение большей части идей;

– «прорыв» – когда производится генерация идей по ключевому пункту

проблемы или по одному из перспективных направлений;

– «индукция» – поиск новых и доработка выявленных ранее направлений решаемой проблемы с использованием уже полученной информации.

Порядок осуществления процесса ведения дискуссии таков: ведущий формулирует перед группой тему обсуждения, она должна быть сформулирована четко и ясно, а также должен быть обозначен конкретный результат, который планируется получить во время штурма.

Аналитический этап. Участники этапа анализа должны быть интеллектуалами, обладать логическим, упорядоченным мышлением, при этом логика

сочетается у них с терпимостью к новым подходам. Важно, чтобы аналитики

не относились ревниво к чужим идеям (особенно критично это требование,

если одни и те же люди участвуют в процессе выдвижения идей и их анализе). Они должны обладать чувством повышенной ответственности за свое дело, оптимизм их должен основываться на предположении, что лучшая идея – это та, которая рассматривается в данный момент. Правило аналитического этапа – выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.

Базовые принципы, применяемые на этом этапе, – обобщение и конкретизация. Обобщение идеи проводится для освобождения ее от внешних, отвлекающих, подчас эмоционально ярких моментов, заменой их на ней тральные конструкции. Выявление рациональной основы, заложенной в идеях, позволяет сравнивать между собой не «оболочки», а внутреннюю сущность предложений, объединять многие внешне различные идеи. Целью ведущего на этом этапе является максимальное содействие развитию отобранных направлений, приданию им облика, позволяющего судить о возможности практической реализации выбранных решений, а также удержание группы от излишней увлеченности процессом обсуждения, осуществление перехода к конкретизацию предложенных ранее идей. «Мозговой штурм» служит средством порождения значительного количества идей, однако недостаток метода состоит в отсутствии механизмов и инструментов для работы с образами – источниками идей.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Какие жизненно важные решения могут быть при выполнении функции «организация»?

2. Приведите хотя бы три примера принятия решений при выполнении функции «мотивация».

3. Какие методы можно использовать при углубленной

оценке эффективности принятых решений? Поясните Вашу точкузрения.

4. Можно ли рассматривать решения в менеджменте как

продукт управленческой деятельности? Обоснуйте Ваш ответ.

 

Библогрфический список.

1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И.; Менеджмент: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2008

2. Зайцева Н.А.; Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. – М.: Академия, 2007

3. Бурчаков, М. А. Менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бурчаков, В. В.

Хожемпо. – М. : Изд-во РУДН, 2006.

4.Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М.

: Изд-во «Экзамен», 2006.

:

 

Практические занятия к теме 5:

1. Решение ситуационных задач: «Решение конкретной проблемы»

2. Ролевая игра: принятие решения в малых группах.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:558

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.