Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия

Цикл развития предприятия. Как отмечает А. Н. Петров [166], цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание». Любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии.

Отраслевой цикл во многом определяет оптимальное соотношение составляющих процесса производства товара и его конкурентоспособность. Одним из ведущих факторов, определяющих динамику отраслевого цикла, являются технологические прорывы — крупные научно-технологические открытия, позволяющие создать продукт с принципиально новыми потребительскими свойствами или техно­логию, существенно улучшающую качество производимого товара или удешевляющую его производство. В этом случае изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях со­хранения своих конкурентных позиций, требуют значительных капитальных вложений и могут в течение достаточно продолжительного периода времени отрицательно сказываться на прибыльности (ликвидности) предприятия, в том числе и вследствие неудач в процессе внедрения новой техники.

Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им. Именно поэтому цикл развития предприятия тесно связан с жизненным циклом товара.

Типовые стратегические решения, способствующие устойчивому развитию предприятия по. Гринли.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из 5 этапов.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

• четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

• должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;

• система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;

• должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

2. Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

• возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

• дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

• приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

• вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

5. Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

• скорость роста объема продаж и доходов падает;

• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема продаж.

Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Альтернатива 1. Интенсификация рынка

Интенсификация рынка направляет усилия предприятия на достижение и укрепление позиций на рынке. Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии. Интенсификация рынка может быть защитной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций) обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модификации и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неценовой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устоявшейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределения и продвижения товара.

Интенсификация рынка может осуществляться тремя главными методами.

1. Проникновение на рынок — агрессивное рыночное действие, связанное с увеличением объемов продаж существующего товара. Оно включает в себя:

• стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимулирование сбыта и т. д.);

• увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления;

• совмещение модификации продукта с его заменой на новый, что продлевает жизненный цикл продукта (стадию зрелости товара) и, следовательно, поддерживает нарастающий объем потребления.

2. Развитие рынка — плановый маркетинг старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка. Оно включает в себя следующие типовые ситуации:

• существующий продукт проникает в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продающейся там, или лучшей системы его продажи (распределения);

• предприятие выходит на новый рынок с новым товаром, вытесняя других конкурентов с этого сегмента рынка, или объединяется с конкурентом для совместного производства товара более высокого качества и с лучшими потребительскими свойствами.

3. Географическая экспансия — выход на новые географические рынки сбыта за счет:

• увеличения своих возможностей по продаже при помощи новых торговых посредников, а также другой схемы распределения или открытия своих представительств;

• осуществления своей производственной деятельности по до­говору на предприятиях, принадлежащих другой фирме.

Альтернатива 2. Диверсификация

В нашей экономической литературе диверсификация определяется как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связны с основной сферой ее деятельности». В условиях рыноч­ной экономики, когда создаются предприятия различной формы собственности и существенно расширяются возможности их слияния, распада, купли-продажи основных производственных фондов, процесс диверсификации становится присущим и отечественной экономике.

Альтернатива3.Стратегические альянсы

В последнее время стратегические альянсы стали играть большую роль в деятельности западных фирм. Если в прошлом соглашения о сотрудничестве (в области инноваций и производства) не оказывали существенного влияния на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то новые стратегические альянсы сейчас рассматриваются как элемент стратегии, притом нередко центральной, в обеспечении конкурентных преимуществ.

Альтернатива 4. Внешнеэкономическая деятельность

Внешнеэкономическая деятельность предприятия может рассматриваться в качестве дополнительной стратегической альтернативы роста. Она существенно отличается от интенсификации усилий на национальном рынке, прежде всего с точки зрения возможной степени риска.

К преимуществам внешнеэкономической деятельности можно отнести следующие:

• увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта и компенсации потерь на национальном рынке за счет получения большего уровня прибыльности (особенно при продаже товара за свободно конвертируемую валюту);

• поиск продукции с низкими затратами на основе использования имеющихся «ноу-хау» и новых технологий, применение которых на национальном рынке менее эффективно;

• защита рынка сырья участием в его добыче и эксплуатации и производстве на его основе конкурентоспособной продукции.

Вместе с тем внешнеэкономическая деятельность предприятия связана с определенными трудностями, среди которых особо хотелось бы отметить следующие:

• наличие более жесткой, чем на национальном рынке, внутренней и внешней конкуренции;

• действие внешнеэкономических факторов, определяющих особенности внешнеэкономической деятельности (другое законодательство, характер потребления, культурная среда, протекционизм и т. д.).

В соответствии с вышесказанным можно определить следующие основные формы участия российских предприятий во внешнеэкономической деятельности.

1. Экспорт.

2. Иностранное лицензирование. Оно включает в себя разрешение на использование своей технологии «ноу-хау», торговой марки и других атрибутов

• Прямые вложения. Они осуществляются в виде создания своих филиалов, совместных предприятий, приобретений и поглощений, разрешенных в последнее время российским законодательством.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия, применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, т. е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста.

П. Друкер, известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, предлагает свой вариант антикризисного управления, основой которого является управление, нацеленное на результаты. Он выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

• существующий бизнес должен стать эффективным;

• его потенциал должен быть определен и реализован;

• его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Основой антикризисного управления у П. Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов».

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз «областей результатов».

 

 


Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:834

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.