Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации,! тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структу­ру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся, их pal боты. Последнее уточнение является принципиальным и отличает В] корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего ССС выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работай ков всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем. (Мотивационный аспект участия в управлении рассматриваете в гл. 4.)

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 10.9.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введении структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка* альтернатив — требует уже появле­ния в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании вре­менных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручает­ся выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть гак называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на россий­ских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях)-, кружки качества (на японских предпри­ятиях).

Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого ха­рактера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

 

 

  ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ  
  Руководитель принимает решение  
   
  Подчиненный выполняет решение  
     

 

  УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ  
  Вклад руководителя  
     
  РЕШЕНИЕ  
   
  Вклад подчиненного  
     

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ
  Руководитель определяет условия  
     
  Подчиненный принимает и выполняет решения  
     

 

Рис. 10.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 10.10). Советы

имеют следующие функции:

· несут ответственность за координацию деятельности подразде­лении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

· отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руково­дитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

· определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им И
подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно Я процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручает-1 ся оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Я Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким Я образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над
другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращаете
произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные отношения имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше, идей, обогащает работу в целом Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении, открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самые давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 4). Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Однако же при неправильном проектировании партисипативные! организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость! иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начина­ют вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделе­ний. Практика участия доказывает, что сильно развитые индивидуали­стские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».

             
   
Маркетинг
 
   
Бригадир
 
   

 

 


Рис 10.10 Принципиальная схема партисипативной организации

 

 

Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко и связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость ре­формирования партисипативных структур. Однако это может оказать­ся сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников и управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса у назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежно­сти. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может прово­диться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательно­го охвата одного уровня за другим.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:542

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.