Совершенствование профессиограмм, моделей, должностей.
Стратегическое направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
При оценке профессиональных и личных качеств человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а также принятие в расчет сомнительного качества документов: характеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.
Методика оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала. Работа предусматривает определенные этапы:
I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;
IIэтап — отбор необходимого количества критериев.
В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.
На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.
Варианты отбора признаков подразделяются:
1) на инструментальные (матрица парных сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);
2) на методы экспертного отбора;
3) на методы деловых игр.
На втором этапе проводится отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.
Самая сложная и трудоемкая работа в процедуре оценки — наработка массива этих признаков (первый этап). Когда наработано большое количество признаков, очень важно провести их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится соответствующая их классификация.
Признаки и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые (определяющие) и неглавные (сопутствующие).
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную.
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.
Существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:
1) способ выделения лидера и процесс принятия решений;
2) правила распределения ответственности и закрепления функций;
3) место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельнорти организации.
Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы порождения целей, а, следовательно, разные механизмы оценки точности ее достижения.
|