Формирование надлежащей организационной культуры.

Совершенствование профессиограмм, моделей, должностей.

Стратегическое направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование профессио­грамм, т.е. определение комплекса качеств, которыми дол­жен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

При оценке профессиональных и личных качеств человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а так­же принятие в расчет сомнительного качества документов: ха­рактеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.

Методика оценки с применением профессиограмм значи­тельно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действия­ми с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала. Работа предусматривает определенные этапы:

I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;

IIэтап — отбор необходимого количества критериев.

В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.

На первом этапе эксперты или подготовленные специали­сты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабоче­го места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.

Варианты отбора признаков подразделяются:

1) на инструментальные (матрица парных сравнений, си­стема определяющих связей, другие тренинги);

2) на методы экспертного отбора;

3) на методы деловых игр.

На втором этапе проводится отбор необходимого количе­ства нужных признаков для дальнейшей работы.

Самая сложная и трудоемкая работа в процедуре оценки — наработка массива этих признаков (первый этап). Когда на­работано большое количество признаков, очень важно прове­сти их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится со­ответствующая их классификация.

Признаки и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые (определяющие) и неглавные (сопутствующие).

Стратегической задачей антикризисного управления пер­соналом является также формирование надлежащей органи­зационной культуры предприятия. Овладение новейшими уп­равленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различ­ных типов организаций с учетом психологических и социаль­но-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организа­ционных культур: органическую, предпринимательскую, бюро­кратическую, партиципативную.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессио­нальных, национальных, возрастных и других групп. Эти раз­личные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.

Существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:

1) способ выделения лидера и процесс принятия решений;

2) правила распределения ответственности и закрепления функций;

3) место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельнорти организации.

Существенным является рассмотрение основополагающе­го для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответ­ственно разные механизмы порождения целей, а, следователь­но, разные механизмы оценки точности ее достижения.