Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 8 страница

Различные подходы к классификации стиля руководства

Существуют классификации стилей руководства в зависимости от амплитуды колебаний между ориентацией на заботу о человеке и заботу о производстве.

Такая классификация предложена Р. Блейком и Дж. Мутон (Те­хасский университет). В ней выделены пять стилей управления:

• «обедненное управление», основанное на страхе перед бед­ностью, не требует специальных усилий управленца для сохране­ния коллектива и осуществления работ, мотивом которых является избежание увольнения;

• «власть - подчинение», характеризующаяся высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем внимания к человеку;

• «управление в стиле загородного клуба», стимулирующее хорошие человеческие отношения при низкой роли заботы о производстве;

• «организационное управление», включающее равное внима­ние к развитию производства и формированию человеческих от­ношений;

• «групповое управление», базирующееся на создании команд, сознательно направленных к общим целям организации.

Менеджер в этом случае, так же как и в «организационном управлении», уделяет равное внимание человеку и производству, обеспечивая высокий моральный настрой и эффективность деятельности.

Разработаны и более сложные подходы к данной проблеме, включающие дополнительные факторы оценки стиля управления.

Ни один стиль управления нельзя абстрактно оценить как положительный или отрицательный. Для эффективной работы целесообразно использовать различные стили в зависимости от всех факторов, характеризующих конкретную ситуацию и адаптированных к ней.

Выработка оптимального стиля управления, как уже показано, зависит от многих составляющих самого разного плана в их взаимодействии. Стиль управления конкретным коллективом отражает в определенной мере систему государственного управления.

См.: Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М.: Международные отношения, 1993. - С. 287-288.

Достаточно редкими являются мягкие формы взаимодействия коллектива в тоталитарном государстве, однако при демократи­ческом институте правления в отдельных коллективах вполне воз­можно жесткое и властное управление.

Приемы управления должны соответствовать реальной ситуации: чем более она нестабильна, кризисна, тем важнее быстрое, единоличное принятие решений, позволяющее выйти на нормальный режим работы. Образно говоря, при пожаре надо оперативно и точно исполнять команды. Совсем другой подход представляется благоприятным в организации, ориентированной на стратегию развития, требующую реализации потенциала всего коллектива, его инициативы и некоторой автономной активности.

Стиль управления может меняться в зависимости от экономической ситуации в стране. В условиях высокого уровня безработицы и основного мотива трудовой деятельности в виде необходимости обеспечить себя прожиточным минимумом люди готовы трудиться под самым жестким прессингом. А руководители используют ситуацию для быстрого накопления капитала. Это нельзя приветствовать, но и трудно не осознавать как реальный факт.

Ориентация на перспективу, как правило, вызывает к жизни гибкий стиль управления, поощряющий инициативу кадрового состава и интерес к содержанию труда. Важнейшая составляющая, диктующая выбор стиля управления, - это его объект - коллектив и его различные количественные и качественные характеристики.

Крупные коллективы (насчитывающие более 1000 человек) нуждаются в более жестком стиле руководства, иначе нарушается согласованность действий. Преодоление такого подхода лежит в плоскости создания автономных отделов, в которых возможно применение косвенного нажима, воспринимаемого как собственные устремления.

Значительную роль играют образовательный ценз служащих, содержание их труда: чем более он высок, чем сложнее работа, тем важнее опираться на демократические приемы воздействия. Именно поэтому в исторической ретроспективе можно проследить тенденцию перехода от диктаторских форм управления к более мягким. Не менее важно учитывать социальную активность работающих, которая тесно связана с уровнем образования и мотивацией труда. Целенаправленная система выбора вектора движения социальной активности требует гибкого стиля управления, сочетания единства воли руководителя и учета интересов групп и социальных институтов организаций, выражающих и отстаивающих их (профсоюзные, женские, охрана труда и т.д.).

Наличие неформальных групп и психологические особенности их лидеров также требуют создания определенного стиля управления, соответствующего групповым устремлениям, которые могут быть различны и как соответствовать цели организации, так и препятствовать ее реализации. Если группы достаточно авторитетны и имеют негативную направленность, необходима гибкая переориентация, «перетягивание» лидера на позиции руководителя без ущемления его амбиций и введения приказной формы управления. В группах, стремящихся к инициативной деятельности, помогающей общим задачам, возможен подлинно демократический стиль менеджмента не по форме, а по существу, раскрывающий имеющийся потенциал.

Немаловажными являются и индивидуальные особенности членов коллектива. Способы восприятия и обработки информации, в том числе и управленческой, сильные и слабые черты личности, характерные формы общения позволяют разделить сотрудников на типы, нуждающиеся в различном стиле управления. Первая классификация была сделана К. Юнгом, выделившим интуитивный, чувственный, эмоциональный и логический типы людей. Позднее было выделено 16 типов личности, и специальная наука «соционика» дала некоторые приемы работы с ними.

В настоящее время наиболее разработаны проблемы выработки стиля поведения с аналитическим, целеустремленным, эмоциональным и гармоническим типом людей.

Сотрудники аналитического склада работают наиболее продуктивно при получении полной информации о содержании работы, возможности ее самостоятельной оценки, но в рамках строгой официальности. Эти люди нуждаются в поощрении, внимании к себе, размеренном режиме работы, сдержанности и отношениях.

К целеустремленному типу относится много деятелей искусства, нуждающихся в самостоятельности, признании их престижа и авторитета, максимальной свободе от внешнего контроля, разнообразных формах деятельности. Они восприимчивы к энергичному, деловому стилю руководства, напористым формам воздействия при возможности определенного выбора и четкого обо значения практической выгоды и актуальности направления деятельности.

Эмоциональные люди стремятся к общественному признанию, свободе самовыражения, равенству в отношениях, к выполнению творческой части работы. Они нуждаются в активной мотивации труда, энергичных формах воздействия, положительных примерах, возможности высказаться, строгой организации их работы, предотвращении скоропалительных решений.

Деятельность сотрудников, придерживающихся гармонического склада, эффективна в дружеской атмосфере; они требуют проявления интереса к их проблемам, нуждаются в постоянных контактах с руководством, которому доверяют. Эти сотрудники отзывчивы на поощрение и сникают при резкой критике.

Практически люди редко полностью соответствуют определенному типу, но важно другое: любой сотрудник в той или иной мере нуждается в сочетании авторитарных и демократических приемах руководства.

Стиль управления во многом определятся личностью самого руководителя. Этот вопрос уже рассматривался достаточно подробно, но все же следует отметить, что по своей природе, психофизиологическим особенностям управленец может быть склонен к определенному стилю руководства.

Поэтому так существен подбор руководящих кадров не только по образовательному признаку и уровню компетенции, но и по личностным характеристикам, определяющим стиль управления и степень возможности его адаптации к различным условиям.

Не случайно некоторые руководители, придерживающиеся авторитарного стиля, прекрасно справляются с работой на стадии строительства и формирования нового учреждения и теряют свои позиции в режиме его дальнейшей работы.

Требования к стилю управления включают:

· необходимость его единства в масштабе организации, иначе коллектив будет дезорганизован и потеряет общую ориентацию;

• гибкость, обеспечивающую управление различными группами и отдельными сотрудниками;

• адаптивность, дающую возможность руководить соответственно этапу развития организации и ее конкретным условиям.

Стиль управления зависит в высокой степени от приемов деятельности высшего руководства организации. Роль кадровых служб в его формировании бывает различной. Если менеджер по персоналу находится в ранге вице-президента, она более активна и конкретна для всех звеньев управления. В том случае, когда управление персоналом замыкается в рамках кадровой службы, его функции сводятся к заботе о соблюдении стиля, выработанного высшим руководством, его принятии всем коллективом, подключении к соблюдению приемов управления всех сотрудников учреждения.

Однако менеджер по персоналу накапливает факты эффективности или низкой результативности принятого стиля управления, анализирует их и докладывает руководству свои предложения о необходимой трансформации. При этом он должен сознавать, что между руководителями может быть так называемое разделение стилей; достаточно характерно выделение «доброго» (либерального) шефа и «злого» (авторитарного) зама, что не препятствует созданию единого стиля управления организацией, а вырабатывает систему противовесов. Такое положение может быть как оправданно, так и неконструктивно и требует многофакторного анализа.

Менеджер по персоналу выбирает стиль, близкий к демократическому. Так как он не может быть «чистым» либералом, ему принадлежит организующая роль с соблюдением определенных форм безусловной требовательности к производственной дисциплине, порядку продвижения кадров, их найму и увольнению. Автократизм в работе кадровых служб препятствует выявлению настроений коллектива, которые он должен аккумулировать и учитывать при создании системы мотивации труда и других направлениях деятельности.

Кадровый работник не может себе позволить полное противопоставление своего стиля управления принятому высшим руководством, так как этим он может выйти на конфликтную ситу­ацию и втянуть в нее коллектив.

Роль менеджера по персоналу в формировании стиля управления

В социально-культурной сфере жесткие формы управления возможны в тех случаях, когда они исходят от безусловного лидера, признанного таковым большинством коллектива. Причем чем более творческие задачи характеризуют деятельность организации, тем важнее то приложение. Менеджеры, придерживающие авторитарного стиля, не сумевшего подняться до лидерства, как правило, отторгаются такими коллективами, теряют способность управлять. Высокие амбиции членов подобной организации могут быть удовлетворены, только если их руководитель способствует повышению их имиджа и предоставляет возможность самореализации. Если такая ситуация создана, налицо очень высокий уровень подчиняемости и согласованности действий. В то же время здесь проявляется некая цикличность, и при малейшей потере управляемости начинает разлаживаться вся система.

Демократические формы управления в учреждениях культуры и искусства, занятых созданием культурных ценностей, также реализуются достаточно сложно и оправдывают себя при общей творческой устремлённости, выражающейся в создании определённой эстетической школы, команды единомышленников.

Разумеется, отраслевые особенности при формировании стиля руководства нельзя абсолютизировать; они представляют собой проявление общих законов управления, всегда протекающих специфически в различных сферах трудовой деятельности.


5 (DE5) Разрешение конфликтов

5.1 Управление конфликтами

Не отвергай любой конфликт, Быть может, он на самом деле и есть тот самый нужный «винт», Который приведет вас к цели.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различ­ных научных дисциплин и научных школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования и др.

В 90-х годах XX в. формируется специальная наука «конфликтология» - область междисциплинарного исследования социаль­ного конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психологические концепции и подходы к управлению конфликтами, теоретически осмысливаются данные, накопленные за многие десятилетия. Достижения этой дисциплины обогащают соответствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различные стороны конфликтов.

Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и, более того, важность для совершенствования системы руководства.

Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, ограждающих ах ох колебаний во внешней среде и дающих сотрудникам такой высокий уровень привилегий, что они не решаются на столкновения, становятся крайне консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в результате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы.

Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.

В социальной сфере конфликты проявляются особенно остро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для анализа и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, понимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения.

Однако трудность состоит в том, что существуют принципиально различные подходы к сущности конфликта, которые определяют и разные подходы к их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоречие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление ими - это манипулирование с максимальной выгодой для себя и организаций.

Другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты предпочтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плоскости как самореализующаяся система, помогающей достигать поставленные цели.

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различного типа.

Типология конфликтов

Существуют разные подходы к типологизации конфликтов, зависящие от цели их анализа и той научной дисциплины, на методологических основах которой он проводится.

Особый интерес представляет конфликт в сфере общественно­го производства на уровне отдельной организации. С этой точки зрения можно выделить следующие типы столкновений:

• внутриличностный конфликт. Этот тип противоречий возникает, когда сотруднику предъявляют различные требования к форме и результатам его деятельности или производственные нормы не соответствуют его личным устремлениям, ценностям, ориентации, жизненным и творческим потребностям. Обычно такое положение вызвано как объективными условиями, связанными с недостатками управления, его сложностью в определенных обстоятельствах, так и с субъективными условиями, связанными с личностью самого сотрудника, - неуверенностью в себе или, напротив, завышенной самооценкой;

• межличностный конфликт. Обычно возникает на почве борьбы интересов, может иметь объективный характер, обусловленный необходимостью распределения ресурсного обеспечения работ (финансы, кадры, материальные средства) и признания степе­ни их значимости в рамках учреждения. Межличностный конфликт часто имеет элемент столкновения личностей с разными чертами характера, установками, целями, культурными ценностями и т.д.;

• конфликт между личностью и группой. Проявляется, если один или несколько сотрудников занимают позицию, отличающуюся от позиции группы. При этом выдвинутая точка зрения может соответствовать интересам организации или противоречить ей. Форма конфликта также может иметь личностный, субъективный характер, связанный с несовместимостью человека с дру­гими членами группы;

• межгрупповой конфликт. Различные формальные и нефор­мальные группы в организациях имеют не только общие цели, но и автономные задачи, решение которых в определенной степени ущемляет возможности других групп. Это объективная сторона подобных конфликтов. Например, столкновение администрации и профсоюзов изначально предусмотрено их специфическими функциями. Однако и этот тип конфликта может быть проявлением
соперничества между отделами со схожими задачами (филиалами) и т.п., личного неприятия друг друга лидерами групп, т.е. иметь субъективный характер.

Классификация конфликтов поддается детализации; например, выделяют конфликты элиты, служащих высшего руководства и менеджеров среднего звена; функциональных и линейных управленцев; руководителей и подчиненных; специалистов и технических исполнителей; молодежного состава и кадровых работников и т.п. Однако, как правило, это частные случаи более широкой типологии. Нередко встречаются конфликты смешанного типа в их сложных и неоднозначных проявлениях.

Конфликты, по мнению ряда исследователей, можно разделить по характеру их последствий на позитивные и негативные. Если они делают ясными действительные противоречия, которые необходимо разрешить, - это внешнее проявление болезни, требующей лечения, т.е. позитивные конфликты - сигналы.

Столкновения амбиций, характеров часто лишены объективного содержания, выступают в форме склоки, имеющей чисто негативное значение, мешающее работе.

Конфликты протекают в открытой форме на деловой основе и бывают скрытыми, «тлеющими» в сфере человеческих взаимоотношений.

В. Зигерт и Л. JIанг oсo6o выделяют следующие виды конфликтов:

• мотивационные, связанные с недооценкой потребностей, психологических мотивов трудовой деятельности персонала. Здесь и отсутствие возможностей самореализации, низкий социальный статус, несоответствующая оплата труда, недогрузка и перегрузка работой и т.п.;

• конфликты коммуникации большей частью объясняются несовпадением направленной и полученной информации, ее неточностью, неполнотой, избыточностью, искажением в процессе передачи, а также эмоциональной реакцией на поступающее сообщение. Обычно такое положение усугубляется отсутствием обратной связи в коммуникационной системе и недостаточной степенью положительных сигналов для получателя информации;

• конфликты власти и безвластия возникают большей частью в условиях, связанных с неопределенностью, трудностями реализации перспективных задач, наличием сильной оппозиции руководству. В этой ситуации может наступить паралич власти, и конфликтные группы начинают реализовывать свои задачи, не соответствующие цели развития организации; конфликты-фантомы - следствие неверной интерпретации действий руководства, недоверия к нему. Беспочвенные слухи делаются источником создания нервозной атмосферы, искажают реальную действительность.

См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 101-186

• конфликты в личной жизни сотрудников становятся тормозом в профессиональной деятельности, начинают оказывать на нее влияние, если руководство отмежевывается от них, не проявляет работу о здоровом образе жизни сотрудников и их благополучии.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (См.: Мескон М. X., Альберт М,, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 101-186)

Дополняют классификацию конфликтов рассмотрением основных причин их возникновения:

• распределение ресурсов, которые всегда ограничены и не могут полностью удовлетворить исполнителей;

• взаимозависимость задач, когда сотрудник или группа зависит в выполнении задач от другого лица или группы при слабом единоначалии руководства;

• различие в целях, выражающееся в превалировании целей подразделения перед общей целью организации;

• несовпадение в представлениях и ценностях организации, групп и отдельных сотрудников, слабая интеграция их стремлений и мотивов;

• различия в манере поведения и жизненном опыте.

Все эти виды конфликтов проявляются в культурно-досуговой сфере, имеют свою специфику, характерную как для всех ее учреждений, так и для их отдельных типов и видов.

Конфликты в культурно-досуговой сфере

Социологические исследования авторов в учреждениях, где работают выпускники МГУКИ, позволили выявить типичные конфликты, возникающие в процессе культурного обслуживания населения. Они проводились в 1996 г. среди 65 респондентов, в 1997 г. -среди 92 опрошенных и в 1998 г. - в кругу 86 менеджеров учреждений культуры.

К наиболее острым конфликтам отнесены:

• недостаток ресурсного обеспечения деятельности, заставляющий свертывать определенные направления работы. Особенно ярко они проявляются в музеях, массовых библиотеках, киностудиях и организациях кинопроката, учреждениях клубного типа;

• определение степени коммерциализации культурно-досуговых учреждений, противоречия между просветительными целями и необходимостью коммерческой реализации услуг, отвечающих запросам низкого эстетического уровня. Они характерны для большинства учреждений, особенно создающих такие услуги, как: кинопродукция, театральные зрелища, музыкальные представления;

• ориентация на определенный круг потребителей, включающий основные слои населения или элитарную среду. Такие конфликты фиксируют менеджеры, организующие музыкальные, театральные представления, вечера отдыха, презентации, туристские поездки и т.д.;

• распределение внебюджетных средств, протекающее в большинстве организаций в условиях конфликта между подразделениями и лицами, создающими платные услуги, и остальным коллективом, косвенно участвующим в их производстве;

• различие в оплате однородного труда в России и в развитых странах Европы, отток наиболее талантливых и перспективных представителей шоу-бизнеса, режиссеров театра и кино в зарубежные страны;

• выбор рекламы, приносящей доходы учреждению, с точки зрения ее содержания, достоверности, формы подачи. Конфликт характерен для массовых коммуникаций - телепрограмм, радиопрограмм, печатных органов;

• отношения со спонсорами, стратегия и тактика их выбора с учетом направленности их деятельности, ее содержания, условий взаимодействия, необходимости переориентации собственного учреждения. Этот конфликт возникает наиболее часто в крупных культурно-досуговых организациях, имеющих свои традиции и устоявшийся имидж;

• ориентация на традиционные национальные формы культурного процесса, зарубежные заимствования, большей частью американских образцов. Проявляется в учреждениях, связанных с репертуарной политикой, организацией благотворительных вечеров, гастрольных туров, кинопоказов, с проведением конкурсов и т.п.;

• различные этические установки, признание роли культурно­го обслуживания в нравственном развитии населения, возможно­стей нравственной цензуры или полной свободы самовыражения. Наиболее остро возникают в сфере шоу-бизнеса;

• несовпадение эстетических вкусов, концепций творческих школ, характерное для театральных и музыкальных учреждений;

• завышенные требования потребителей к уровню и качеству услуг. Это распространенный конфликт в туристском бизнесе.

Перечисленные виды конфликтов большей частью связаны с объективными обстоятельствами как материального характера, так и в области ценностной ориентации, уровнем вхождения в рыночные отношения, реакцией на социальные перемены и от­сутствием целостной парадигмы развития отечественной культу­ры. Эти же причины, усиленные специфическим характером лич­ных проявлений персонала культурно-досуговой сферы, определяют и следующие виды столкновений, которые можно отнести к конфликтам взаимоотношений.

Наиболее распространены:

•конфликт амбиций, связанный с представлением о своей незаменимости, абсолютной правоте и низкой оценке партнеров. Разновидностью такого противоречия в коллективе является «звездная болезнь», выражающаяся в ощущении своей уникальности и вседозволенности в поведении, пренебрежении этическими нормами и нормами этикета;

•неприятие формальной дисциплины, противопоставление ее творческому процессу, интенсивной внутренней деятельности, проявлению высокой одаренности;

•отсутствие реальных перспектив выдвижения, творческого роста, получения общественного признания;

•неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность в деятельности организации, отсутствие ясной кадровой политики и защиты интересов персонала;

•резкие различия в материальной обеспеченности, не связанные с оплатой по основному месту работы, вызывающие не только зависть, но и несовпадение круга интересов, полярные различия в образе жизни.

Большинство представителей менеджмента культурно-досуговой сферы считают, что конфликты на данном этапе имеют разрушительный характер, приводят к общему ослаблению деятельности организаций, вплоть до их ликвидации и ухода наиболее перспективных сотрудников. В то же время отмечается, что конфликты приводят к размежеванию людей с различными этическими и эстетическими идеалами, порождают структурные преобразования и, как их последствие, формируют новые творческие коллективы, нестандартные учреждения культурно-досугового характера.

Фазы развития конфликта

Сторонники теории конфликта как системы отношений различают в ней следующие фазы:

• конфронтационную, когда стороны стремятся обеспечить свои интересы за счет ликвидации интересов оппонентов, подавляя чужие интересы;

• компромиссную, когда стороны стремятся договориться, ведут переговоры, идут на уступки, добиваясь максимального обеспечения собственного интереса;

• коммуникативную, когда на основе управленческих коммуникаций осуществляется консенсус, взаимодополняются интересы и подавляются те, которые неприемлемы для организации.

Здесь конфликт возникает как процесс взаимодействия фазы, проходящей от конфронтации к коммуникациям, на каждой из которых действуют автономные управленческие технологии.

Внутри каждой из фаз может наступить кризис - период задержки процесса конфликтного взаимодействия. Цель управленца - преодолеть кризис путем продолжения развития конфликта. Управление конфликтом здесь рассматривается как создание условий для его саморегулирования.

Принятие подобной концепции продуктивно при стратегических целях управления в перспективных организациях. На практике конфликты чаще сглаживаются, подавляются, чем разрешаются в своей сущностной основе.

Каждая организация стремится к самосохранению. Конфликт же может привести к изменению ее цели, организационной структуры. Поэтому, несмотря на все теоретические подходы, менеджеры большей частью используют те технологии, которые позволяют приостановить конфликт.

Для России это традиционно, так как в советский период управление организацией было всецело направлено на ее устойчивость, а все сигналы к переменам поступали из вышестоящей сферы. Внутренние конфликты не получали развития.

В современной действительности конфликты обострились, но структурная перестройка, к которой они ведут, тормозится. Вместо стратегических целей решаются задачи «выживаемости» и получения «быстрой прибыли». И то, и другое требует подавления конфликтов. Менеджмент опирается на технологические приемы управления конфликтами. Рассмотрим некоторые из них.

Методы разрешения конфликтных ситуаций

В предыдущих главах изложены определенный эталон формирования служебных отношений, мотивации труда в коллективе, этические нормы и нормы этикета и др. Теоретически соблюдение рассмотренных правил социально-психологического развития коллектива должно предотвращать большинство конфликтов уже на стадии их зарождения.

Однако на практике всегда имеют место недоработки и ошибки в управлении персоналом, а также объективные причины, приводящие к конфликтам. Поэтому, несмотря на то, что мы уже обозначили важнейшие приемы профилактики конфликтов, необходимо проанализировать их с точки зрения конфликтологии с ее особыми установками и формами управления противоречиями.

Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов:

• конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:492

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.