Курс лекций
Челябинск 2007г.
Содержание:
1. Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления. 4
2. Рынок труда, государственная политика занятости. 5
3. Кадровая стратегия организации и определяющие ее факторы.. 6
4. Кадровая политика в современных условиях. 6
5. Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом. 7
6. Основа современной концепции и принципы управления персоналом.. 8
7. Новая парадигма управления персоналом.. 8
8. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом.. 9
9. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом.. 10
10. Методы управления и факторы, оказывающие воздействие на персонал. 11
11. Система управления персоналом организации. 12
12. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом.. 13
13. Развитие человеческих ресурсов в организации. 14
15. Организационная структура отдела персонала. 16
16. Основная цель отдела персонала и функции его подразделений. 17
17. Количественное и качественное обеспечение кадрами службы управления персоналом.. 18
18. Особенности управления персоналом на крупном предприятии. 19
19. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.. 19
20. Классификация и состав документации, используемой в управлении персоналом.. 20
21. Планирование персонала в организации. 21
22. Маркетинг и лизинг персонала. 22
23. Набор персонала организации. 22
24. Регулирование численности персонала. 23
25. Договорная система найма и оплаты труда работника. 24
26. Трудовая адаптация персонала. 25
28. Управление профессиональной карьерой персонала. 26
29. Оценка деятельности персонала. 27
30. Высвобождение (увольнение) персонала. 28
31. Общая характеристика мотивации. 28
32 Содержательные теории мотивации. 29
33. Процессуальные теории мотивации. 30
34. Формирование высокоэффективного коллектива. 30
35. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации. 31
36. Руководство персоналом: власть и партнерство. 32
37. Стиль руководства. 32
38. Личность как объект управления. 33
39. Коллектив и его структура. 34
40. Организация и оплата труда персонала. 34
41. Основы лидерства в управлении персоналом.. 35
42. Виды, причины и последствия конфликтов. 36
43. Организационный конфликт. 37
44. Управление конфликтами. 37
45. Стрессы и методы их нейтрализации. 38
46. Общие понятия коммуникации. 39
47. Виды коммуникаций и преграды для передаваемой информации. 39
48 Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала. 40
49. Роль профессиональных союзов в защите трудовых прав работников. 41
50. Основы делового общения в управлении персоналом.. 42
51. Кадровая политика организации в условиях кризиса. 43
52. Оценка эффективности управления персоналом.. 43
53. Основные направления эффективного стимулирования работников. 44
54. Безопасность труда персонала. 46
55. Основные подходы к оценке деятельности службы управления персоналом.. 47
56. Расчёт основных показателей эффективности управления персоналом.. 48
57. Кадровый аудит. 50
Глоссарий. 52
Литература. 56
1. Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления
1.1. Организация как социальная общность в совместной деятельности людей
1.2. Объект и субъект управления в кадровой деятельности организации
1.1. Организация(учреждение, предприятие, фирма) — саморегулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей. К существенным признакам организации можно отнести ее целостность, наличие автономных по своим целям функциональных составляющих подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступающей условием и ограничением ее существования.
К элементам организации как социальной системы относятся следующие — см. рис. 1.
Важнейшими функциями, (выполняемыми организацией, являются целевая функция(миссия >организации), социально-интегратнвнаяи управленческая функции.Первая функция связана с (достижением результатов функционирования организации; смысл второй социально-интегративной функции заключается в том, что носителем социального действия I организации являются ее элементы — субъекты социального действия (люди, формальные и неформальные группы людей), образующие трудовой коллектив; третья управленческая функция обеспечивает сохранение целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в общении, принадлежности к коллективу) и поддержание необходимости морально-психологического комфорта.
Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация — ее главный ресурс, называют кадрами, персоналом организации. Следует здесь оговорить, что обычно термин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенциального состава работников организации, термины «кадры», «персонал» — в отношении ее фактического состава, при этом термину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с термином «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.
1.2. Управленческая деятельность организации — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления организация не существует. В системе управления организацией в связи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность — деятельность, именуемая управлением персоналом.
Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества между собой. Важной задачей управления персоналом при этом следует считать обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками.
Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих в определенных целях, включает в себя, как всякая система управления, субъект и объект управления.
Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих целевое воздействие на объект управления, — это аппарат управления, организующий и координирующий труд исполнителей. Деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект управления также контролирует и оценивает как сами действия, так и их результаты.
Объект управления — совокупность элементов системы (исполнителей), обеспечивающих достижение поставленных целей соответствии с нормами и правилами, установленными субъектом управления и действующим законодательством.
Субъект управления, получая информацию о ходе и результатах управляющего воздействия, т.е. обратной связи с объектом управления, корректирует и направляет его действия до получения необходимого эффекта. Управляющее воздействие субъекта управления на объект управления может состояться только в том случае, если между ними установлены отношения управления — распределены власть, обязанности, права и ответственность, формирующие собой организационную структуру управления персоналом.
Кадры в системе управления персоналом в одно и то же время могут выступать и как субъект, как и объект управления.
2. Рынок труда, государственная политика занятости
2.1. Понятие и характерные черты рынка труда
2.2. Безработица и приоритетные направления государственной политики занятости
2.1.Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Частью рынка труда является рынок рабочих мест, поскольку зачастую имеется спрос на определенное рабочее место.
К характерным чертам рынка труда относятся следующие:
• рынок труда функционирует как во внешней по отношению к организации среде, так и во внутренней, поскольку работодатель подбирает необходимых работников среди уже занятых, которые в свою очередь могут искать себе другую работу как внутри, так и вне данной организации;
• работник, поступив на работу, не утрачивает право собственности на свою рабочую силу, он лишь продает право ее использования;
• спрос и предложения рабочей силы зависят от многих факторов, формирующихся вне рынка труда (например, влияние информации о положении на рынке труда, и др.).
Спрос на рынке труда формируется благодаря информации организаций и предприятий о наличии вакантных рабочих мест, а предложение — информацией о численности и профессионально-квалификационных характеристиках людей, желающих работать (безработных) или сменить место работы. Главная цель политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь относительного приближения к количественному и качественному равновесию спроса и предложения рабочей силы.
2.2. В условиях рыночной экономики должны существовать оптимальный резерв работников и поддерживаться естественная норма превышения предложения рабочей силы над спросом, т.е. естественный уровень (норма) безработицы. Рынку противопоказаны как полная занятость, так и чрезмерная безработица.
Существует несколько форм безработицы, приведем основные: структурная, при которой имеется структурное несовпадение между квалификацией и профессией безработных, с одной стороны, и квалификацией и профессией свободных рабочих мест (потребности в работниках) — с другой; фрикционная, при которой люди, покинув одно место работы, находятся в поиске другой, соответствующей их квалификации и индивидуальным склонностям; безработица ожидания — результат жесткой заработной платы и ограниченного количества рабочих мест для лиц данной профессии.
Для количественной характеристики безработицы используются ряд показателей, среди которых в мировой практике распространен стандартный уровень (норма) безработицы. С учетом специфики отечественной статистики уровень безработицы может быть рассчитан по формуле:
УБ=БР/З+БР*100
где УБ — уровень (норма) безработицы; БР — не занятые трудовой деятельностью граждане, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу: 3 — занятые в народном хозяйстве; (3 + БР) — численность экономически активного I населения.
Рассчитанный по формуле показатель безработицы превышает официально признанный (при расчете официального уровня принимается во внимание все трудоспособное население, а не только экономически активное), но далек от фактического уровня, так как не отражает скрытую безработицу. Вместе с тем число граждан, не зарегистрированных в службе занятости, не включает работников, фактически ищущих работу.
Стабильный рынок труда характеризует естественный уровень (норма) безработицы, когда число вакантных мест близко количеству людей, ищущих работу*. Кроме того, естественная безработица имеет место, когда ожидаемая инфляция равна фактической, при этом экономика возвращается к макроэкономическому равновесию после циклического спада. Безработица возникает при нарушении равновесия на рынке труда.
В условиях рыночных отношений государственное регулирование рынка труда носит ограниченный характер. Приоритетными направлениями государственной политики занятости в стоящее время в отношении граждан, потерявших работу, являются:
• опережающее переобучение и переподготовка;
• профессиональная ориентация и психологическая подготовка;
• увеличение масштабов временной занятости и общественных работ.
Важнейшим условием стабилизации занятости населения выступает разработка и реализация программы развития занятости, основанной на прогнозе развития экономики страны и ее дельных отраслей.
________
*Понятия «стабильный рынок груда», «полная занятость, не характеризуют 100%-ную занятость населения. В условиях рынка всегда предполагается наличие структурной и фрикционной безработицы.
3. Кадровая стратегия организации и определяющие ее факторы
3.1. Понятие кадровой стратегии организации
3.2. Факторы, определяющие кадровую стратегию
3.1.Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.
3.2. Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей: 1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т. п.); 2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.
Что касается типа стратегии организации, то различают предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота. Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, например, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; активную информацию об организации; формирование требований к кандидатам. Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.
Компетенция персонала в настоящее время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание знаний, навыков в работе и способов общения, которыми обладает работник в данный конкретный период времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из выбранной стратегии организации.
4. Кадровая политика в современных условиях
4.1. Понятие кадровой политики
4.2. Задачи и особенности кадровой политики в современных (рыночных) условиях
4.3. Классификация кадровой политики
4.1. Кадровая политика — система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации.
Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.
4.2. Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:
• обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;
• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.
Решение перечисленных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.
Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей.
Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.
Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.
В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и социальных гарантиях.
Кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации.
4.3. Анализируя существующие в конкретных организациях варианты кадровой политики, можно выделить два основания для их классификации: первое основание связано с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации; второе основание связано с ориентацией на собственный персонал или на внешний персонал.
По первому основанию выделяются следующие типы кадровой политики: пассивная (сводящаяся к ликвидации негативных последствий); реактивная (ограничивается оперативным кадровым планированием); превентивная (кадровая политика ведется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее);активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию).
По второму основанию выделяются два типа кадровой политики — открытая и закрытая. Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
5. Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом.
5.1.Исходное понятие
5.2.Деятельность по управлению персоналом
5.1. Управление персоналом- целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом , которая включает разработку стратегий кадровой политики, концепцию, принципы , методы и технологию управления персоналом организации.
Главная цель управления персоналом – вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, чере эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение , комфортность межличностных отношений и р.)
Следует подчеркнуть , это понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого работника в отдельности
5.2. В общем виде деятельность по управлению персоналом заключается в следующем:
§ В формировании системы управления организацией в целом и системы управления персоналом;
• планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации;
• проведении маркетинга персонала;
• определении потребности организации в персонале:
• учете и нормировании численности персонала. Технология управления персоналом охватывает широкий
спектр работ от приема до увольнения персонала:
• поиск, отбор, прием и увольнение (высвобождение) работников;
• адаптация, обучение и переподготовка персонала;
• мотивация трудовой деятельности персонала и его использование;
• организация труда и соблюдение этики делового общения;
• оценка деятельности персонала и структурных подразделений:
• управление конфликтами и стрессами;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
• управление коммуникационными процессами:
• обеспечение безопасности персонала;
• оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
6. Основа современной концепции и принципы управления персоналом
6./. Основа концепции управления персоналом
6.2. Принципы управления персоналом
6.1. Основу концепции управления персоналом как систему теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.
Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания работающего к потребителю, к прибыли, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне бизнеса.
6.2.Принципы управления персоналом- нормы, правила, требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными из них являются следующие:
• принцип научности (объективности) управления персоналом — исходный принцип;
• принцип системности — предполагает тесную увязку решеннн экономического, социально-культурного, технологического характера в процессе управления;
• принцип эффективности — достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии;
• принцип основного звена, т.е. нахождение и решение среди множества задач — важнейшей;
• принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм);
• сочетание единоначалия и коллегиальности;
• контроль и ответственность за исполнение решений.
7. Новая парадигма управления персоналом
7./. Основные положения старой и новой парадигм управления персоналом
7.2. Характерные черты новой парадигмы управления персоналом
7.1. Научно-технический прогресс и революционный поворот в социально-экономическом устройстве нашей страны — от административно-командной системы управления экономикой к экономике рыночно-предпринимательской — привели с необходимостью к новой парадигме управления вообще и управления персоналом в частности.
Основные положения старой парадигмы управления
| Основные положения новой (рыночной) парадигмы управления
| 1. Централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом
| 1. Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов
| 2. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций
| 2. Управление деятельностью организаций государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов
| 3. Ограниченная хозяйственная самостоятельность организаций, жесткая система распределения и связей между ними
| 3. Самоуправление организаций негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем
| 4.Жесткие, административные методы воздействия на работников, рационализация социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждения
| 4. Управление, ориентированное на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.
Главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их человеческого ресурса. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
| | | |
7.2. Современная парадигма управления в основу концепции управления персоналом ставит деятельность человека и все факторы ее осуществления. В этой парадигме решающую роль играют такие качества поведения человека и его деятельности, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, установки и т.п. Эту парадигму можно назвать парадигмой управления человеческими ресурсами. Она на сегодня определяет всю совокупность концептуальных положений стратегического управления организацией.
Перечислим некоторые принципы данной парадигмы:
• опора на фундаментальные основы современного менеджмента — качество, нововведения, персонал, сервис;
• этика бизнеса;
• честность и доверие к работникам;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
• атмосфера в организации, содействующая раскрытию способностей работающих;
• долевое участие каждого работника в общих результатах:
• качество личной работы и ее постоянное улучшение;
• активный поиск менеджером обратной связи с подчиненными;
• открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения;
• создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• ответственность работника за собственное развитие (вместо ответственности руководителя за развитие персонала).
Об отличии управления человеческими ресурсами от управления персоналом — см. ответ на вопрос 8.
8. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом
8./. Понятие управления человеческими ресурсами
8.2. Характерные черты управления человеческими ресурсами
8.3. Виды деятельности по управлению человеческими ресурсами
8.1. Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению человеческими ресурсами. Эта технология стала частью стратегического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лип организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.
Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.
8.2.В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.
Управление человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уровней управления интегрируется в систему управления персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы.
В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда.
В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредоточивалось на рядовых работниках, в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется в конечном счете ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
Система управления человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает значительный экономический и социальный эффект.
8.3. Управление человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:
• определение потребности в персонале исходя из стратегии деятельности организации;
• маркетинг персонала;
• отбор, прием и адаптация персонала;
• планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;
• обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте;
• формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
• управление эффективностью труда;
• разработка системы трудовой мотивации;
• проектирование системы оплаты труда;
• участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным профсоюзным органом;
• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;
• профилактика и ликвидация конфликтов;
• разработка и осуществление социальной политики организации;
• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;
• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.
9. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом
9.1. Правовое обеспечение управления персоналом
9.2. Нормативно-методическое обеспечение управления персоналом
9.1. Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
К числу основных законодательных актов относятся:
• Конституция Российской Федерации;
• Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая:
• Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г.;
• О коллективных договорах и соглашениях. Закон РФ в редакции Федерального закона от 24 декабря 1995 г. № 171—ФЗ;
• О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ;
« О порядке разрешения коллективных трудовых споров. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. № 175—ФЗ;
• О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 458.
• Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров Постановлением Правительства РФ,.,от 15 апреля 1996 г. №468.
• Об основах государственной службы Российской Фении. Федеральный закон от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ
9.2. Нормативно-методическое обеспечение системы \ правления персоналом - это комплекс документов организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые для решения конкретных задач по вопросам управления персоналом.
К числу такого рода документов в первую очередь относятся:
• устав акционерного общества (положение о предприятии):
• правила внутреннего трудового распорядка:
• коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации:
• соглашения по различным вопросам социально-трудовых отношений;
• положения о структурных подразделениях организации:
• инструкции организационно-методического характера;
• должностные инструкции руководящего состава, специалистов и рядовых работников аппарата управления организации, составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб.
10. Методы управления и факторы, оказывающие воздействие на персонал
10.1. Методы управления персоналом
10.2. Факторы, оказывающие воздействие на персонал организации
10.1. Условно все методы воздействия на персонал можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Условно потому, что все методы органично связаны между собой. Предпочтение в рыночных условиях отдается экономическим методам.
К административным (распорядительным) методам относятся: формирование организационных структур органов управления; утверждение административных норм и нормативов: издание приказов и распоряжений: подбор и расстановка кал-ров: разработка положений, должностных инструкций, контроль за их исполнением. Эти методы отличает прямой характер воздействия — любой регламентирующий и административный акт подлежит безусловному исполнению.
Экономические методы включают: технико-экономический анализ: технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование; ценообразование; налоговую систему; утверждение экономических норм и нормативов. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников.
В число социально-психологических методов входят: социальный анализ коллектива; социальное планирование; участие персонала в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального, психологического климата): моральное стиму-лирование; развитие у работников инициативы и ответственности. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и др.
Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управляющего воздействия на персонал.
10.2. Учеными выделяются три фактора, оказывающих управляющее воздействие на персонал организации. От того, какому из них в совокупности отдается приоритет, зависит состояние экономической ситуации в организации.
Первый фактор — иерархическая структура управления людьми, в которой основное средство воздействия — отношения власти-подчинения, оказание давления на человека «сверху» с помощью принуждения и контроля над распределением материальных благ.
Второй фактор— то, что условно называют культурой, т. е. вырабатываемые средой, коллективом организации общие ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия отдельной личности, заставляют ее без видимого принуждения вести себя в определенных рамках
Третий фактор — это рынок — система отношений, основанная на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Характерной особенностью перехода к рынку, который переживает наша страна, является постепенный отход от жесткой иерархической системы административного воздействия на персонал организаций и предприятий к рыночным взаимосвязям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. В новых условиях необходимо осознание и переход к принципиально иным приоритетам: главная ценность в организации —ее. работники (персонал). а за пределами организации — потребители продукции.
11. Система управления персоналом организации
11.1. Понятие системы управления персоналом
11.2. Состав функциональных подсистем системы управленияперсоналом
11.1. Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений
и созданию производительного и сплоченного коллектива, спорного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. "^разует систему управления персоналом.
Система управлении персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных Взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.
11.2. Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.
На рис. 2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих сродные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от раз размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнят функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.


12. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом
12.1.Значение и классификация методов
12.2.Сущность методов
12.1. Методов анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом насчитываются десятки. Их значение велико. От них в конечном счете зависит создание такой системы, которая обеспечивала бы надежность и эффективность управления персоналом организации. Классификация методов приведена в нижеследующей таблице (табл. I).
Методы обследования(сбор данных)
| Методы анализа
| Методы формирования
| Методы обоснования
| Методы внедрения
| Самообследование
итервьюирование, беседа
Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Изучение документов
Функционально-стоимостной анализ
| Системный экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический
Моделирование
Главный компонент
Балансовый
Корреляционный регрессионный
Опытный
Матричный
| Системный подход Метод аналогий Экспертно-аналитический Параметрический блочный Метод моделирования Функционально-стоимостной анализ
Опытный метод
Метод творческих совещаний
Метод коллективного блокнота
Метод контрольных вопросов
Метод6-5-3
Морфологический анализ
| Метод аналогий Метод сравнений Нормативный метод Экспертно-аналитический
метод Моделирование фактического состояния исследуемого объекта
Расчет количественных и качественных показателей
Оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально-стоимостной анализ
| Обучение. Переподготовка
и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулированиенововведений Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостной анализ
|
12.2. Сущность основных методов можно свести к следующему:
• системный подходк анализу, формированию и совершенствованию ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;
• метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;
• метод декомпозициипозволяет расчленить сложные явления на более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции на процедура, процедуры на операции. После расчленения система управления персоналом воссоздается как единое целое, синтезируется. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые;
• метод функционально-стоимостного анализапозволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге выбрать вари ант системы управления, который без потерь эффективности и достижения цели управления персоналом требует наименьших затрат:
• метод творческих совещанийпредполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей.
Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом;
• метод сравненийпозволяет проводить сравнение действующей системы управления персоналом организации с другой аналогичной системой передовой организации или нормативным состоянием, который сформирован на положительном опыте других организаций и предприятий.
Другие методы на практике применяются реже.
Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех стоили, что помогает достигнуть оптимального результата.
13. Развитие человеческих ресурсов в организации
13.1. Понятие и цель развития человеческих ресурсов организации
13.2. Методы развития человеческих ресурсов организации
13.1.Развитие человеческих ресурсов— это деятельность, надавленная на развитие потенциальных способностей работников С целью их постоянного роста и развития. Набор подходящих людей в организацию является началом этой деятельности. Для блага организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда, прибыльности организации.
13.2. Для развития человеческих ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности, система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, стажировка, повышение квалификации и переквалификация (переподготовка).
Приведем краткую характеристику основных методов.
Адаптация — процесс приспособления работника к условиям новой для него среды, в том числе и в случае ее изменения. Подробнее об адаптации — см. ответ на вопрос 26.
Обучение— важный фактор, обеспечивающий развитие принятых на работу людей, их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.
Повышение квалификации и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения персонала через передачу им новых знаний, умений, раскрытие способностей, опыта, чтобы его деятельность адекватно отвечала нуждам организации и способствовала ее конкурентности, выживаемости, развитию. Повышение квалификации и переквалификация — это многоступенчатый процесс, включающий оценку потребностей организации в персонале и составление программ обучения, проведение собственно квалификации и переквалификации. опенку результатов проведения квалификации и переквалификации.
Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте (наиболее предпочтительная форма) и вне рабочего места (более эффективная форма, но требующая финансовых затрат и отвлечения работника от его служебных обязанностей).
Управление карьерой. Под деловой карьерой на практике понимают продвижение работника по служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера, таким образом, имеет как объективную, так и субъективную сторону. Подробнее об управлении карьерой — см. ответ на вопрос 28
|