Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

По Управлению Персоналом

Курс лекций

 

Челябинск 2007г.


Содержание:

1. Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления. 4

2. Рынок труда, государственная политика занятости. 5

3. Кадровая стратегия организации и определяющие ее факторы.. 6

4. Кадровая политика в современных условиях. 6

5. Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом. 7

6. Основа современной концепции и принципы управления персоналом.. 8

7. Новая парадигма управления персоналом.. 8

8. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом.. 9

9. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом.. 10

10. Методы управления и факторы, оказывающие воздействие на персонал. 11

11. Система управления персоналом организации. 12

12. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом.. 13

13. Развитие человеческих ресурсов в организации. 14

15. Организационная структура отдела персонала. 16

16. Основная цель отдела персонала и функции его подразделений. 17

17. Количественное и качественное обеспечение кадрами службы управления персоналом.. 18

18. Особенности управления персоналом на крупном предприятии. 19

19. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.. 19

20. Классификация и состав документации, используемой в управлении персоналом.. 20

21. Планирование персонала в организации. 21

22. Маркетинг и лизинг персонала. 22

23. Набор персонала организации. 22

24. Регулирование численности персонала. 23

25. Договорная система найма и оплаты труда работника. 24

26. Трудовая адаптация персонала. 25

28. Управление профессиональной карьерой персонала. 26

29. Оценка деятельности персонала. 27

30. Высвобождение (увольнение) персонала. 28

31. Общая характеристика мотивации. 28

32 Содержательные теории мотивации. 29

33. Процессуальные теории мотивации. 30

34. Формирование высокоэффективного коллектива. 30

35. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации. 31

36. Руководство персоналом: власть и партнерство. 32

37. Стиль руководства. 32

38. Личность как объект управления. 33

39. Коллектив и его структура. 34

40. Организация и оплата труда персонала. 34

41. Основы лидерства в управлении персоналом.. 35

42. Виды, причины и последствия конфликтов. 36

43. Организационный конфликт. 37

44. Управление конфликтами. 37

45. Стрессы и методы их нейтрализации. 38

46. Общие понятия коммуникации. 39

47. Виды коммуникаций и преграды для передаваемой информации. 39

48 Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала. 40

49. Роль профессиональных союзов в защите трудовых прав работников. 41

50. Основы делового общения в управлении персоналом.. 42

51. Кадровая политика организации в условиях кризиса. 43

52. Оценка эффективности управления персоналом.. 43

53. Основные направления эффективного стимулирования работников. 44

54. Безопасность труда персонала. 46

55. Основные подходы к оценке деятельности службы управления персоналом.. 47

56. Расчёт основных показателей эффективности управления персоналом.. 48

57. Кадровый аудит. 50

Глоссарий. 52

Литература. 56

 

 


1. Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления

1.1. Организация как социальная общность в совместной деятельности людей

1.2. Объект и субъект управления в кадровой деятельности организации

 

1.1. Организация(учреждение, предприятие, фирма) — саморе­гулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей. К существенным признакам организации можно отнести ее целостность, наличие автономных по своим целям функциональных составляющих подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступающей условием и ограничением ее существования.

К элементам организации как социальной системы относятся следующие — см. рис. 1.

Важнейшими функциями, (выполняемыми организацией, являются целевая функция(миссия >организации), социально-интегратнвнаяи управленческая функции.Первая функция связана с (достижением результатов функционирования организации; смысл второй социально-интегративной функции заключается в том, что носителем социального действия I организации являются ее элементы — субъекты социального действия (люди, формальные и неформальные группы людей), образующие трудовой коллек­тив; третья управленческая функция обеспечивает сохранение целостности трудового коллектива, снятие возможной социаль­ной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в обще­нии, принадлежности к коллективу) и поддержание необходи­мости морально-психологического комфорта.

Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обла­дает организация — ее главный ресурс, называют кадрами, пер­соналом организации. Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал» — в отношении ее фактического состава, при этом тер­мину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

 

1.2. Управленческая деятельность организации — системообра­зующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления органи­зация не существует. В системе управления организацией в свя­зи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность — деятельность, именуемая управлением персо­налом.

Основной задачей управления персоналом является наибо­лее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наи­более полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества меж­ду собой. Важной задачей управления персоналом при этом следует считать обеспечение организации высококвалифицирован­ными и заинтересованными работниками.

Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих в определен­ных целях, включает в себя, как всякая система управления, субъект и объект управления.

Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих целевое воздействие на объект управления, — это аппарат управления, организующий и координирующий труд исполнителей. Деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект управления также контролирует и оценивает как сами действия, так и их результаты.

Объект управления — совокупность элементов системы (ис­полнителей), обеспечивающих достижение поставленных целей соответствии с нормами и правилами, установленными субъек­том управления и действующим законодательством.

Субъект управления, получая информацию о ходе и резуль­татах управляющего воздействия, т.е. обратной связи с объектом управления, корректирует и направляет его действия до получе­ния необходимого эффекта. Управляющее воздействие субъекта управления на объект управления может состояться только в том случае, если между ними установлены отношения управления — распределены власть, обязанности, права и ответственность, фор­мирующие собой организационную структуру управления персо­налом.

Кадры в системе управления персоналом в одно и то же время могут выступать и как субъект, как и объект управления.

 

 

2. Рынок труда, государственная политика занятости

2.1. Понятие и характерные черты рынка труда

2.2. Безработица и приоритетные направления государственной политики занятости

 

2.1.Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Частью рынка труда является ры­нок рабочих мест, поскольку зачастую имеется спрос на опреде­ленное рабочее место.

К характерным чертам рынка труда относятся следующие:

• рынок труда функционирует как во внешней по отноше­нию к организации среде, так и во внутренней, посколь­ку работодатель подбирает необходимых работников сре­ди уже занятых, которые в свою очередь могут искать себе другую работу как внутри, так и вне данной органи­зации;

• работник, поступив на работу, не утрачивает право соб­ственности на свою рабочую силу, он лишь продает пра­во ее использования;

• спрос и предложения рабочей силы зависят от многих факторов, формирующихся вне рынка труда (например, влияние информации о положении на рынке труда, и др.).

Спрос на рынке труда формируется благодаря информации организаций и предприятий о наличии вакантных рабочих мест, а предложение — информацией о численности и профессиональ­но-квалификационных характеристиках людей, желающих ра­ботать (безработных) или сменить место работы. Главная цель политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь относительного приближения к количественному и ка­чественному равновесию спроса и предложения рабочей силы.

2.2. В условиях рыночной экономики должны существовать оп­тимальный резерв работников и поддерживаться естественная норма превышения предложения рабочей силы над спросом, т.е. естественный уровень (норма) безработицы. Рынку противопо­казаны как полная занятость, так и чрезмерная безработица.

Существует несколько форм безработицы, приведем основ­ные: структурная, при которой имеется структурное несовпа­дение между квалификацией и профессией безработных, с од­ной стороны, и квалификацией и профессией свободных рабо­чих мест (потребности в работниках) — с другой; фрикционная, при которой люди, покинув одно место работы, находятся в по­иске другой, соответствующей их квалификации и индивиду­альным склонностям; безработица ожидания — результат жест­кой заработной платы и ограниченного количества рабочих мест для лиц данной профессии.

Для количественной характеристики безработицы исполь­зуются ряд показателей, среди которых в мировой практике рас­пространен стандартный уровень (норма) безработицы. С уче­том специфики отечественной статистики уровень безработицы может быть рассчитан по формуле:

 

УБ=БР/З+БР*100

 

где УБ — уровень (норма) безработицы; БР — не занятые трудо­вой деятельностью граждане, зарегистрированные в службе за­нятости в качестве ищущих работу: 3 — занятые в народном хозяйстве; (3 + БР) — численность экономически активного I населения.

Рассчитанный по формуле показатель безработицы превышает официально признанный (при расчете официального уровня принимается во внимание все трудоспособное население, а не только экономически активное), но далек от фактического уровня, так как не отражает скрытую безработицу. Вместе с тем число граждан, не зарегистрированных в службе занятости, не включает работников, фактически ищущих работу.

Стабильный рынок труда характеризует естественный уровень (норма) безработицы, когда число вакантных мест близко количеству людей, ищущих работу*. Кроме того, естественная безработица имеет место, когда ожидаемая инфляция равна фактической, при этом экономика возвращается к макроэкономическому равновесию после циклического спада. Безработица возникает при нарушении равновесия на рынке труда.

В условиях рыночных отношений государственное регулирование рынка труда носит ограниченный характер. Приоритетными направлениями государственной политики занятости в стоящее время в отношении граждан, потерявших работу, являются:

• опережающее переобучение и переподготовка;

• профессиональная ориентация и психологическая подго­товка;

• увеличение масштабов временной занятости и обществен­ных работ.

Важнейшим условием стабилизации занятости населения выступает разработка и реализация программы развития занятости, основанной на прогнозе развития экономики страны и ее дельных отраслей.

________

*Понятия «стабильный рынок груда», «полная занятость, не характери­зуют 100%-ную занятость населения. В условиях рынка всегда предпо­лагается наличие структурной и фрикционной безработицы.

 

 

3. Кадровая стратегия организации и определяющие ее факторы

 

3.1. Понятие кадровой стратегии организации

3.2. Факторы, определяющие кадровую страте­гию

 

3.1.Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов орга­низационной стратегии, организационного и кадрового потен­циала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика функционирования многих организаций свидетель­ствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

3.2. Кадровая стратегия организации определяется следующи­ми комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования орга­низации;

• типом стратегии организации, принятой ее руководством;

• уровнем планирования;

• открытостью (закрытостью) кадровой политики;

• компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей: 1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политичес­кие процессы и т. п.); 2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспек­тивы развития персонала, стиль управления, состояние техно­логии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управ­лении персоналом является анализ миссии и целей организа­ции.

Что касается типа стратегии организации, то различают пред­принимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота. Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, на­пример, для предпринимательского типа стратегии, открытос­ти кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уров­ню планирования кадровые мероприятия включают: привлече­ние молодых перспективных профессионалов; активную инфор­мацию об организации; формирование требований к кандида­там. Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки пер­сонала.

Компетенция персонала в настоящее время становится цен­тральным понятием всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание знаний, навыков в работе и способов общения, которыми обладает ра­ботник в данный конкретный период времени. Кадровая страте­гия предполагает соответствующее развитие компетенции пер­сонала, исходя из выбранной стратегии организации.

 

4. Кадровая политика в современных условиях

 

4.1. Понятие кадровой политики

4.2. Задачи и особенности кадровой политики в современных (рыночных) условиях

4.3. Классификация кадровой политики

 

4.1. Кадровая политика — система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направле­ния работы с персоналом, обеспечивающих приведение челове­ческого ресурса в соответствие со стратегией организации.

Для формирования в России рыночных отношений харак­терно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кад­ровой политики объясняется коренными изменениями соци­альных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личнос­ти работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает про­блему создания системы управления персоналом, базирующей­ся в основном на экономических стимулах и социальных гаран­тиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

4.2. Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

• обеспечивать организацию опытными высококвалифици­рованными и заинтересованными работниками;

• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

• стимулировать и поддерживать стремление каждого ра­ботника к сохранению благоприятного климата в коллек­тиве;

• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Решение перечисленных задач предъявляет высокие тре­бования к деловой и профессиональной квалификации работ­ников службы управления персоналом, предполагает безуслов­ное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

Особое внимание в осуществлении кадровой политики от­водится развитию управленческих кадров, основанному на дол­госрочном планировании — на так называемых программах уп­равления карьерой руководителей.

Принципиально важной составной частью кадровой поли­тики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обес­печить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и чет­ко должны быть регламентированы взаимоотношения работо­дателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего време­ни, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и социальных гарантиях.

Кадровая политика должна стать важным элементом систе­мы управления персоналом, интегрированным с управленчес­кой, инвестиционной, социальной, финансовой и производствен­ной политикой организации.

4.3. Анализируя существующие в конкретных организациях ва­рианты кадровой политики, можно выделить два основания для их классификации: первое основание связано с уровнем непо­средственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации; второе основание связано с ориента­цией на собственный персонал или на внешний персонал.

По первому основанию выделяются следующие типы кадро­вой политики: пассивная (сводящаяся к ликвидации негативных последствий); реактивная (ограничивается оперативным кадро­вым планированием); превентивная (кадровая политика ведется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее);активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства для воз­действия на кадровую ситуацию).

По второму основанию выделяются два типа кадровой по­литики — открытая и закрытая. Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происхо­дит только из числа сотрудников организации.

 

5. Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом.

 

5.1.Исходное понятие

5.2.Деятельность по управлению персоналом

5.1. Управление персоналом- целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом , которая включает разработку стратегий кадровой политики, концепцию, принципы , методы и технологию управления персоналом организации.

Главная цель управления персоналом – вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, чере эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение , комфортность межличностных отношений и р.)

Следует подчеркнуть , это понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого работника в отдельности

5.2. В общем виде деятельность по управлению персоналом заключается в следующем:

§ В формировании системы управления организацией в целом и системы управления персоналом;

• планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации;

• проведении маркетинга персонала;

• определении потребности организации в персонале:

• учете и нормировании численности персонала. Технология управления персоналом охватывает широкий

спектр работ от приема до увольнения персонала:

• поиск, отбор, прием и увольнение (высвобождение) ра­ботников;

• адаптация, обучение и переподготовка персонала;

• мотивация трудовой деятельности персонала и его исполь­зование;

• организация труда и соблюдение этики делового обще­ния;

• оценка деятельности персонала и структурных подразде­лений:

• управление конфликтами и стрессами;

• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

• управление коммуникационными процессами:

• обеспечение безопасности персонала;

• оценка экономической и социальной эффективности со­вершенствования управления персоналом.

 

 

6. Основа современной концепции и принципы управления персоналом

6./. Основа концепции управления персоналом

6.2. Принципы управления персоналом

 

6.1. Основу концепции управления персоналом как систему те­оретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют возрастающая роль личности ра­ботника, знание его мотивационных установок, умение их фор­мировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку проис­ходит медленный отход от иерархического управления, жест­кой системы административного воздействия к рыночным взаи­моотношениям, отношениям собственности.

Рыночная концепция управления персоналом требует пере­оценки ценностей, поворота сознания работающего к потреби­телю, к прибыли, к проявлению инициативы, перехода к соци­альным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне бизнеса.

6.2.Принципы управления персоналом- нормы, правила, тре­бования, которыми должны руководствоваться работники сис­темы управления персоналом, включая руководителей органи­зации. Основными из них являются следующие:

• принцип научности (объективности) управления персона­лом — исходный принцип;

• принцип системности — предполагает тесную увязку решеннн экономического, социально-культурного, техноло­гического характера в процессе управления;

• принцип эффективности — достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями чело­веческой энергии;

• принцип основного звена, т.е. нахождение и решение среди множества задач — важнейшей;

• принцип оптимальности соотношения между централиз­мом и демократизмом, соединения творческой активнос­ти рядовых работников и руководства сверху (демократи­ческий централизм);

• сочетание единоначалия и коллегиальности;

• контроль и ответственность за исполнение решений.

 

 

7. Новая парадигма управления персоналом

7./. Основные положения старой и новой парадигм управления персоналом

7.2. Характерные черты новой парадигмы управления персоналом

 

7.1. Научно-технический прогресс и революционный поворот в социально-экономическом устройстве нашей страны — от ад­министративно-командной системы управления экономикой к экономике рыночно-предпринимательской — привели с необхо­димостью к новой парадигме управления вообще и управления персоналом в частности.

 

 

Основные положения старой пара­дигмы управления Основные положения новой (рыночной) парадигмы управления
1. Централизация управления единым народно-хозяйст­венным комплексом 1. Децентрализация на базе со­четания рыночного и госу­дарственного регулирования социально-экономических процессов
2. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций 2. Управление деятельностью организаций государствен­ного сектора на основе соче­тания рыночных и админи­стративных методов
3. Ограниченная хозяйственная самостоятельность организа­ций, жесткая система рас­пределения и связей между ними 3. Самоуправление органи­заций негосударственного сектора как открытых, социально ориентирован­ных систем
4.Жесткие, административные методы воздействия на ра­ботников, рационализация социально-производствен­ных связей за счет механиз­мов контроля и вознаграж­дения 4. Управление, ориентирован­ное на повышение роли ор­ганизационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руково­дства. Главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их человеческого ресурса. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
     

 

 

7.2. Современная парадигма управления в основу концепции управления персоналом ставит деятельность человека и все фак­торы ее осуществления. В этой парадигме решающую роль иг­рают такие качества поведения человека и его деятельности, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, установки и т.п. Эту парадигму можно назвать парадигмой управления человечески­ми ресурсами. Она на сегодня определяет всю совокупность кон­цептуальных положений стратегического управления организа­цией.

Перечислим некоторые принципы данной парадигмы:

• опора на фундаментальные основы современного менедж­мента — качество, нововведения, персонал, сервис;

• этика бизнеса;

• честность и доверие к работникам;

• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовле­творенность работой;

• атмосфера в организации, содействующая раскрытию спо­собностей работающих;

• долевое участие каждого работника в общих результатах:

• качество личной работы и ее постоянное улучшение;

• активный поиск менеджером обратной связи с подчинен­ными;

• открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения;

• создание возможностей для всестороннего профессио­нального роста каждого работника;

• ответственность работника за собственное развитие (вме­сто ответственности руководителя за развитие персонала).

Об отличии управления человеческими ресурсами от управ­ления персоналом — см. ответ на вопрос 8.

 

8. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом

8./. Понятие управления человеческими ресурса­ми

8.2. Характерные черты управления человечес­кими ресурсами

8.3. Виды деятельности по управлению челове­ческими ресурсами

 

8.1. Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лип организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

8.2.В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на по­требности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кад­рового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабо­чих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да.

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется в конеч­ном счете ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

8.3. Управление человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:

• определение потребности в персонале исходя из страте­гии деятельности организации;

• маркетинг персонала;

• отбор, прием и адаптация персонала;

• планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

• обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

• формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

• управление эффективностью труда;

• разработка системы трудовой мотивации;

• проектирование системы оплаты труда;

• участие в проведении тарифных переговоров между ра­ботодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

• разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой дея­тельности;

• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

 

 

9. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом

9.1. Правовое обеспечение управления персона­лом

9.2. Нормативно-методическое обеспечение управления персоналом

 

9.1. Задачей правового обеспечения управления персоналом яв­ляется регулирование трудовых отношений между работодате­лями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

К числу основных законодательных актов относятся:

• Конституция Российской Федерации;

• Гражданский кодекс Российской Федерации. Части пер­вая и вторая:

• Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Госу­дарственной Думой 21 декабря 2001 г.;

• О коллективных договорах и соглашениях. Закон РФ в редакции Федерального закона от 24 декабря 1995 г. № 171—ФЗ;

• О государственной поддержке малого предприниматель­ства в Российской Федерации: Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ;

« О порядке разрешения коллективных трудовых споров. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. № 175—ФЗ;

• О профессиональных союзах, их правах и гарантиях дея­тельности. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 458.

• Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров Постановлением Правительства РФ,.,от 15 апреля 1996 г. №468.

• Об основах государственной службы Российской Фе­нии. Федеральный закон от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ

9.2. Нормативно-методическое обеспечение системы \ правления персоналом - это комплекс документов организационно-мето­дического, организационно-распорядительного, нормативно-тех­нического, технико-экономического характера, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые для решения конк­ретных задач по вопросам управления персоналом.

К числу такого рода документов в первую очередь относят­ся:

• устав акционерного общества (положение о предприятии):

• правила внутреннего трудового распорядка:

• коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации:

• соглашения по различным вопросам социально-трудовых отношений;

• положения о структурных подразделениях организации:

• инструкции организационно-методического характера;

• должностные инструкции руководящего состава, специа­листов и рядовых работников аппарата управления орга­низации, составляемые на основе тарифно-квалификаци­онных характеристик работников кадровых служб.

 

10. Методы управления и факторы, оказывающие воздействие на персонал

10.1. Методы управления персоналом

10.2. Факторы, оказывающие воздействие на персонал организации

 

10.1. Условно все методы воздействия на персонал можно разде­лить на три группы: административные, экономические и соци­ально-психологические. Условно потому, что все методы орга­нично связаны между собой. Предпочтение в рыночных усло­виях отдается экономическим методам.

К административным (распорядительным) методам отно­сятся: формирование организационных структур органов управ­ления; утверждение административных норм и нормативов: издание приказов и распоряжений: подбор и расстановка кал-ров: разработка положений, должностных инструкций, контроль за их исполнением. Эти методы отличает прямой характер воз­действия — любой регламентирующий и административный акт подлежит безусловному исполнению.

Экономические методы включают: технико-экономический анализ: технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование; ценообразование; налоговую систему; утверждение экономических норм и нормативов. С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников.

В число социально-психологических методов входят: соци­альный анализ коллектива; социальное планирование; участие пер­сонала в управлении; социальное развитие коллектива; психоло­гическое воздействие на работников (формирование групп, созда­ние нормального, психологического климата): моральное стиму-лирование; развитие у работников инициативы и ответственности. Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социальных механизмов, таких как система взаимо­отношений в коллективе, социальные потребности и др.

Экономические и социально-психологические методы име­ют косвенный характер управляющего воздействия на персонал.

10.2. Учеными выделяются три фактора, оказывающих управля­ющее воздействие на персонал организации. От того, какому из них в совокупности отдается приоритет, зависит состояние эко­номической ситуации в организации.

Первый факториерархическая структура управления людьми, в которой основное средство воздействия — отноше­ния власти-подчинения, оказание давления на человека «сверху» с помощью принуждения и контроля над распределением мате­риальных благ.

Второй фактор— то, что условно называют культурой, т. е. вырабатываемые средой, коллективом организации общие цен­ности, социальные нормы, установки поведения, которые рег­ламентируют действия отдельной личности, заставляют ее без видимого принуждения вести себя в определенных рамках

Третий фактор — это рынок — система отношений, осно­ванная на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собствен­ности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Характерной особенностью перехода к рынку, который пе­реживает наша страна, является постепенный отход от жесткой иерархической системы административного воздействия на пер­сонал организаций и предприятий к рыночным взаимосвязям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. В новых условиях необходимо осознание и переход к принципиально иным приоритетам: главная ценность в органи­зации —ее. работники (персонал). а за пределами организации потребители продукции.

11. Система управления персоналом организации

11.1. Понятие системы управления персоналом

11.2. Состав функциональных подсистем системы управленияперсоналом

 

11.1. Кадровая политика организации в совокупности с функция­ми ее руководителей и работников структурных подразделений

и созданию производительного и сплоченного коллектива, спо­рного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. "^разует систему управления персоналом.

Система управлении персоналом предполагает формирова­ние целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных Взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

11.2. Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

На рис. 2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих сродные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от раз размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнят функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 


 

12. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом

12.1.Значение и классификация методов

12.2.Сущность методов

12.1. Методов анализа, построения и совершенствования систе­мы управления персоналом насчитываются десятки. Их значе­ние велико. От них в конечном счете зависит создание такой системы, которая обеспечивала бы надежность и эффективность управления персоналом организации. Классификация методов приведена в нижеследующей таблице (табл. I).

 

Методы обследования(сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Методы внедрения
Самообследование итервьюиро­вание, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостной анализ Системный экономический Декомпозиция Последова­тельной под­становки Сравнений динамический Структуриза­ции целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный Опытный Матричный Системный подход Метод анало­гий Экспертно-аналитический Параметрический блочный Метод моде­лирования Функциональ­но-стоимостной анализ Опытный метод Метод творческих совещаний Метод коллективного блокнота Метод контрольных вопросов Метод6-5-3 Морфологический анализ Метод аналогий Метод сравне­ний Нормативный метод Экспертно-аналитический метод Моделирова­ние фактиче­ского состоя­ния исследуе­мого объекта Расчет количественных и качественных показателей Оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ Обучение. Переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулированиеново­введений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ

 

12.2. Сущность основных методов можно свести к следующему:

системный подходк анализу, формированию и совершен­ствованию ориентирует исследователя на раскрытие сис­темы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной струк­туры, кадров, технических средств управления, инфор­мации, методов управления людьми, технологии управ­ления, управленческих решений; на выявление многооб­разных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину;

метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

метод декомпозициипозволяет расчленить сложные яв­ления на более простые. Систему управления персона­лом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции на процедура, процедуры на операции. После расчленения система управления персо­налом воссоздается как единое целое, синтезируется. При этом применяется метод декомпозиционного моделиро­вания, где модели могут быть логические, графические и цифровые;

• метод функционально-стоимостного анализапозволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децен­трализации функций и в конечном итоге выбрать вари ант системы управления, который без потерь эффектив­ности и достижения цели управления персоналом требу­ет наименьших затрат:

• метод творческих совещанийпредполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководи­телей.

Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом;

метод сравненийпозволяет проводить сравнение действу­ющей системы управления персоналом организации с другой аналогичной системой передовой организации или нормативным состоянием, который сформирован на по­ложительном опыте других организаций и предприятий.

Другие методы на практике применяются реже.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сто­или, что помогает достигнуть оптимального результата.

 

13. Развитие человеческих ресурсов в организации

13.1. Понятие и цель развития человеческих ресурсов организации

13.2. Методы развития человеческих ресурсов организации

 

13.1.Развитие человеческих ресурсов— это деятельность, надавленная на развитие потенциальных способностей работни­ков С целью их постоянного роста и развития. Набор подходящих людей в организацию является началом этой деятельности. Для блага организации руководство должно постоянно ра­ботать над всемерным повышением потенциала кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту произво­дительности труда, прибыльности организации.

13.2. Для развития человеческих ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности, система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, ста­жировка, повышение квалификации и переквалификация (пере­подготовка).

Приведем краткую характеристику основных методов.

Адаптация — процесс приспособления работника к услови­ям новой для него среды, в том числе и в случае ее изменения. Подробнее об адаптации — см. ответ на вопрос 26.

Обучение— важный фактор, обеспечивающий развитие при­нятых на работу людей, их умений, навыков и установок, необ­ходимых для хорошего выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. оно играет объединяющую роль в достижении органи­зацией основных стратегических целей.

Повышение квалификации и переквалификация являются си­стематическим процессом изменения поведения персонала че­рез передачу им новых знаний, умений, раскрытие способнос­тей, опыта, чтобы его деятельность адекватно отвечала нуждам организации и способствовала ее конкурентности, выживаемости, развитию. Повышение квалификации и переквалификация — это многоступенчатый процесс, включающий оценку потреб­ностей организации в персонале и составление программ обуче­ния, проведение собственно квалификации и переквалификации. опенку результатов проведения квалификации и переквалифи­кации.

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте (наиболее предпочтительная форма) и вне рабочего места (более эффек­тивная форма, но требующая финансовых затрат и отвлечения работника от его служебных обязанностей).

Управление карьерой. Под деловой карьерой на практике понимают продвижение работника по служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной орга­низации, так и на протяжении жизни, а также восприятие чело­веком этих этапов. Карьера, таким образом, имеет как объек­тивную, так и субъективную сторону. Подробнее об управлении карьерой — см. ответ на вопрос 28

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1215

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.