Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Инструменты и методы управления качеством

Философия всеобщего управления качеством

Определение и контроль качества

Тема 19. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Качество - это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Критерии качества:

· Соответствие техническим условиям

· Качество конструкции

· Функциональное качество

Виды контроля качества:

· Сплошной контроль

· Выборный контроль

· Карта контроля технологического процесса

Статистические методы измерения, контроля и управления качеством:

· Графики (линейные, столбиковые, круговые)

· Диаграмма Парето

· Карта рассеяния

· Контрольная карта

· Контрольный листок

· Диаграмма Исикава (Рыбий скелет)

· Программа 6σ качества.

·

TQM представляет собой систему управления организацией, которая обеспечивает превосходство ее продуктов и услуг над аналогичными продуктами и услугами конкурентов по всем показателя, представляющим интерес для клиентов. При этом качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками организации..

Всеобщее управление качеством или Total Quality Management (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми. Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основнымиже признаны следующие восемь :

1. Ориентация организации на потребителя.

2. Роль руководства.

3. Вовлечение сотрудников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к управлению.

6. Постоянное совершенствование.

7. Принятие решений, основанное нафактах.

8. Взаимовыгодные отношения споставщиками.

 

По соображениям практической полезности, людей всегда интересовало качество, потому что вопросы качества для них нередко становились проблемами. До тех пор, пока рынок был ненасыщенным, эти проблемы больше интересовали потребителей, чем производителей. Однако неумолимый ход истории кардинально изменил ситуацию.

Причин тому несколько: насыщение рынка; конкуренция в сфере предоставления услуг; соблюдение сроков исполнении; степень доверия потребителей; безопасность; вежливость; удобство; появилась возможность более достоверно оценивать соответствие услуги ожиданиям и предпочтениям потребителей.

Усилия по повышению качества поначалу концентрировались на элементах контроля показателей качества. Необходимость более жестких проверок повлекла за собой рост числа контролеров. В отдельных случаях их становилось больше, чем представителей производственного персонала. Между ними происходили многочисленные конфликты. Производственный персонал начал изобретательно скрывать несоответствия, дефекты, обвиняя контролеров.

Постепенно, анализируя все обстоятельства трудностей производства, управленческая мысль пришла к заключению о необходимости контролировать процесс по всем его этапам. Для этого нужно было установить критерии качества процесса и систему контроля. Поначалу внедрялись контрольные карты, которые с применением статистических методов превратились в карты регулирования - один из эффективных инструментов качества. Статистические методы улучшения качества открыли новую страницу в деле повышения качества, поскольку появился механизм оценки качества процесса по рассеиванию. Контроль процесса позволил выявить многочисленные недостатки в обеспечении процесса, поэтому потребовались новые правила.

Управление качеством постепенно превращалось в комплекс продуманных правил наиболее целесообразного управления всем производством с целью гарантированного обеспечения, высокого качества предоставления услуг. Таким образом, формировалась система управления качеством на каждом конкретном предприятии.

Серия стандартов ИСО 9000:2000

Так или иначе, но бурное движение всех цивилизованных стран в области повышения качества и конкурентоспособности продукции и услуг завершилось созданием в 1979 г. технического комитета ТС 176 Международной Организации по Стандартизации (МОС/ISO). Комитет на основании различных национальных стандартов и собственных измышлений создал и опубликовал в 1987 г. серию стандартов ISO – 9000.

В 1994 году была выпущена обновленная версия стандартов, в целом повторявшая структуру версии 1987 года (ISO 9000/94). И наконец с 1 января 2001 года в действие вступила версия ISO 9000/2000. Новая версия уже не включает в себя альтернативных моделей обеспечения качества, подлежащих сертификации. С 2001 года сертифицировать по ISO 9000 можно лишь полномасштабную систему качества.

В основу обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000 положены восемь ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями .

Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый – процессный подход Процесс – это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия .

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе. С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого, является то, что наличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, получения льготных страховок и кредитов, получения национального сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на страхование контрактов.

Методология «Шесть сигм»

Традиционно «Шесть сигм» связывают с такими компаниями как Motorola и General Electric. Во многом благодаря стараниям Джека Уэлча (GE) «Шесть сигм» стала популярной

Отметим основные этапы развития концепции «Шесть сигм»:

1. В 80-х годах «Шесть сигм» - это программа по обнаружению дефектов и улучшению качества продукции

2. В 90-х в GE «Шесть сигм» превращается в широкомасштабную программу изменений, которая затрагивает всех работников компании. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости.

3. К началу нового века это одна из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в самых различных областях деятельности.

Система «Шесть сигм» появилась благодаря программе борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия. В конце 90-х «Шесть сигм» постепенно взяли на вооружение сервисные компании. И «Шесть сигм» прекрасно адаптировалась в этой области, доказав свою универсальность.

Подход «Шесть сигм», основанный на цикле DMAIC — Define (Определение), Measure (Измерение), Analyse (анализ), Improve (Совершенствование), Control (Контроль), предлагает четкую и действенную методологию не только для оптимизации процессов, но и для снижения их вариабельности

Шесть сигма — это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможностей; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

В рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «Шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга.

Как только принято решение о внедрении «Шести сигм» начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «Шесть сигм». За поддержку проекта и его результаты будет отвечать «чемпион» - один из представителей высшего руководства.

Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты «Шесть сигм» позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других «поясов».

Проекты совершенствования «Шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного» пояса может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «Шесть сигм». В этом случае он выполняет роль внешнего, по отношению к департаментам, консультанта: он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения; он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества.

Система «Упорядочение»

В основе системы «Упорядочение» лежит созданная более 50 лет назад японская система «5S». Название системы происходит от пяти японских слов, начинающихся на S: seiri – сортировка, seition – организация, seiso – очистка, seiketsu – стандартизация, shitsuke – улучшение стандартов. Эта простая система может быть использована в любой области, начиная с рабочих мест на производстве и заканчивая рабочими местами сотрудников собственных торговых представительств. Она позволяет повысить и улучшить моральный климат в организации. К основным видам потерь при производстве относятся лишние движения, производственные сбои, нерациональные перевозки и т.д.

Из отечественной практики внедрения системы «5S» можно сделать вывод, что система применима и может успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности; возможность успешного внедрения зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах.

Система «Упорядочение» позволяет практически без капитальных затрат не только повысить производительность, сократить потери, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций

Наибольшая трудность при внедрение этой системы заключается в изменение психологии работников, привыкших не обращать внимания на «мелочи» - грязное оборудование, беспорядок и загромождение не нужными предметами рабочей зоны. Изменение психологии требует большой разъяснительной работы, изменения условий труда и его оплаты, но лучшим аргументом в пользу новой системы являются положительные результаты ее применения.

Система, ориентированная в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты. Это первый шаг в направление долгосрочной программы хорошего здоровья для вашей компании.

Однако данная система не является панацей и не сможет спасти фирму, находящуюся в кризисе. Технология внедрения предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов каждого шага. Результатом внедрения системы должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга.

Система «Упорядочение» включает в себя пять принципов [8]:

1. удаление ненужного;

2. рациональное размещение предметов;

3. уборка, проверка, устранение ошибок;

4. стандартизация правил;

5. дисциплинированность и ответственность.

Считается, что если предприятие не способно внедрить систему, оно не сможет реализовать и другие более сложные методы управления качеством и совершенствовать свою деятельность.


 

 

3.Организация внутрифирменной системы управления качеством

Организация внутрифирменной системы управления качеством строится по схеме, представленной на рис.45.

 

 

                       
   
Внутрифирменная система управления качеством
 
   
 
   
Прив-лечение постав-щиков
 
Участие высшего руководства
 
Коллективное участие
 
Индивиду- альная деятельность персонала
 
 

 


Рис. 45. Внутрифирменная система управления качеством

 

Организация работы высшего руководства во внутрифирменной системе управления качеством включает в себя:

· Участие президента фирмы

· Опрос мнения руководства

· Назначение лидера

· Полный опрос мнения руководства и рядовых работников фирмы

· Формирование руководящего совета по качеству

· Выработка политики фирмы в области качества

· Долгосрочные цели и текущие планы повышения качества.

Коллективное участие в системе управления качеством основывается на вовлечение в процессы по совершенствованию деятельности фирмой четырех типов групп. Это:

· Группы по совершенствованию деятельности подразделений.

· Группы по совершенствованию процессов производства.

· Целевые группы.

· Кружки качества

Принципы организации индивидуальной работы персонала, направленной на улучшение качества, предполагают:

· уважение к человеку

· обучение и подготовку кадров

· постановку задачи перед работником и оценку его труда

· планирование работ

· подведение итогов выполнения ежеквартальных планов

· адекватную оплату выполнения работ

· профессиональный рост и планирование карьеры

· выдвижение рационализаторских предложений

· общественное признание заслуг отдельной личности.

Способы привлечения поставщиков к процессу улучшения работы фирмы включают:

· сокращение количества поставщиков

· проведение совместных семинаров поставщиков и заказчиков

· решение проблем с помощью поощрительных контрактов

· контроль поставщика со стороны заказчика

· обследование и аттестация поставщика

· отчеты заказчиков о качестве продукции поставщика

Система оценки деятельности поставщика осуществляется по следующим критериям:

· качество продукции

· своевременность поставки

· расходы.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1204

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.