Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

И ясность приемки результатов

Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним

Очень важным условием успеха проекта является понимание: что именно ждет заказчик от проекта и команды; в чем его интерес; будет ли этот интерес

меняться и согласуются ли ваши представления о том, чем должен закончить­ся проект, с видением заказчика? Основой такого понимания может стать тех­ническое задание, контракт или устав проекта (состав последнего документа приведен в разделе 3.6), где согласуются все характеристики создаваемого и в дальнейшем предоставляемого заказчику продукта. Заказчик должен одоб­рить эти спецификации, после чего они включаются в документы проекта. Очень важным является единое понимание руководителем проекта и заказ­чиком результата, или продукта проекта и характеристик, по которым будет проведена приемка-сдача.

Среди других вопросов, которые надо четко представлять в начале проек­та, присутствуют: что входит в требования заказчика к продукту проекта и самому проекту; что не входит в проект? Это может быть отдельной строкой технического задания. Особое внимание необходимо уделить параметрам ка­чества создаваемого продукта (также в ясных и измеримых величинах), бюд­жетным и временным данным. Идеально, когда сам заказчик или его предста­витель входит в проектную команду или рабочую группу и активно помогает или взаимодействует с ней в.течение всего проекта.

Однозначное понимание может достигаться следующими возможными способами:

•максимальная детализация требований к проекту и сопровождающей проектной документации;

•постоянное информирование и предоставление измененной проектной документа1фр заказчику;

•регулярные «вешания с заказчиком для детального совместного анализа проектной документации; именно на них выявляются непонимание и основные проблемы;

•применение формальных и неформальных способов «управления» заказчиком.

По ходу осуществления проекта спецификации или пожелания заказчика могут меняться. Изменения могут быть инициированы самим заказчиком («пожалуйста, измените расцветку обоев или увеличьте мощность разраба­тываемого экскаватора») или внутренними/внешними обстоятельствами проекта (изменилась твердость грунта или существующая технология не по­зволяет достичь нужного качества). Руководитель проекта обязан сделать так, чтобы заказчик согласился с измененными спецификациями. Если суще­ствует письменный контракт, его нужно пересмотреть и снова подписать обе­ими сторонами (иными словами, утвердить изменения), чтобы во время окон­чательной проверки заказчик и проектная команда не имели разногласий относительно параметров проекта.

Взаимодействие с заказчиком заканчивается сдачей ему полученного ре­зультата или созданного продукта. Если есть уверенность, что эта процедура не может быть истолкована по-разному, значит, вы облегчили себе заверше­ние проекта. Еще на фазе планирования будущий продукт должен быть прописан максимально подробно и этот документ — утвержден заказчиком. Поставьте себя на место заказчика и попытайтесь проиграть сценарий его возможного поведения при приемке (базируясь на других проектах, мнениях экспертов или СМИ или просто обращаясь к своей интуиции). Есть ли нюан­сы, благодаря которым он может потребовать от вас больший объем работы и уровень качества за те же деньги? Если да, то постарайтесь их немедленно устранить в документе, формализующем приемку-сдачу. Поведение заказчи­ка необходимо анализировать в течение всего хода выполнения проекта, пы­таясь предугадать нюансы сдачи результата на будущее.

Наличие необходимых pecypcoв и технологий

Проект успешен только тогда, когда все требуемые ресурсы доступны в необ­ходимом объеме, в нужное время и'с требуемой производительностью Или эффективностью (или компетенцией — в случае человеческих ресурсов). Для выявления их доступности очень важно привлекать руководителей функцио­нальных внутренних отделов, внешних организаций, экспертов, поставщиков и иных владельцев ресурсов к планированию проекта уже в самом начале его разработки. Обязательным действием должно стать (хотя это бывает очень трудно обеспечить) письменное|10дтверждение владельца ресурса о возмож­ности (или гарантии) выделения ресурса в проект. Для повышения качества и четкой работы ресурса его владелец может быть в последующем мотивиро­ван. В ряде проектов чрезвычайно важную роль играет наличие компетентно­го руководителя проекту. Если таковой занят или отсутствует, проект может быть не начат.

Нужно четко понять и иметь ясные ответы на вопросы: есть ли технологии, необходимые для создания Продукта и реализации проекта; не будет ли про­блем с их использованием на уровне как лицензий, так и условий их примене­ния (окружающая среда, географическое место, сопутствующая техника или сырье)? Конечно, гарантированное обеспечение ресурсом — это идеальная ситуация, однако надо хотя бы знать, где находится ресурс, как Он может быть востребован и использован. Очевидно, что проект, использующий техноло­гию вечного двигателя, обречен на неудачу.

Контроль выполнения проекта

Исполнение проекта, а именно качество исполнения, соответствие бюджету, времени и объему производимых работ, плановым показателям, необходимо контролировать. И это только часть элементов контроля, который должен быть комплексным, частым и понятным проверяемому исполнителю. Контроль не должен иметь карающих функций. В конце концов, что последует за драконовским наказанием — ожесточенность сотрудника, вероятность внешней полировки данных, приписок, сокрытие фактического положения дел. Основная задача — не найти виновного, а определить состояние дел в проекте. Контроль — это скорее средство понять, Что именно и как отклоняется в проекте от плана, и предложить срочные меры для исправления этого. Именно такой подход к контролю обеспечивает эффективность проекта. Детальное рассмотрение контрольных действий приведено в гл. 5.

Обеспечение необходимой информацией

Для принятия всех Управленческих действий в проекте на любом его уровне необходима соответствующая информация. И чем полнее, правильнее и свое­временнее она будет, тем эффективнее и правильнее будут приняты решения. Эффективность проекта напрямую зависит от качества функционирования по­строенной информационной системы, документооборота и иных коммуника­ционных каналов. Мы еще вернемся к этому в гл. 7.

Возможность управления непредвиденными ситуациями

В жизни часто происходят непредвиденные ситуации, то же самое относится и к проекту. Поэтому очень хорошо, если можно предугадать их наступление в полной мере. И чем полнее вы это сделаете, тем меньше будет проблем у проек­та. Можно резервировать часть средств на решение проблем, передать часть вопросов вашим поставщикам, проектировщикам и другим участникам, конеч­но при их согласии, или просто устранить рискованные ситуации. При этом нельзя забывать о постоянном мониторинге существующих и вновь возникающих рисков. Более подробно это будет рассмотрено в гл. 8.

1.5. Ограничения и предположения проекта

Начнем с некоторой иллюстрации. Представьте, что вы плывете на лодке по большому озеру. Лодка — это ваш проект. Трава, попадающаяся на пути, ограничивает ваше плавание, но может быть легко отодвинута веслом, т. е. эта помеха управляема. Конечно, эти движения будут требовать затрат опреде­ленных ресурсов, но это можно учесть. Большие стволы деревьев и Коряги также препятствуют плаванию, и значительно в большей степени, однако и ими можно управлять, хотя бы частично снизив их влияние при затратах очень больших усилий. Такие помехи — частично управляемы. И наконец, каменные скалы, торчащие из воды, заставляют вас менять курс и являются жесткими неуправляемыми ограничениями, лишь поддающимися оценке.

Проект не существует сам по себе вне зависимости от окружающих или внутренних условий. Когда идет стройка, она происходит в четко указанном географическом месте; если проектный институт разрабатывает проектно-сметную документацию, он обременен используемой технологией проектиро­вания (и иногда очень старой) и спецификой самих проектируемых объектов; когда компания выводит новый продукт на рынок, она работает в ограничени­ях существующих потребительских предпочтений, привлекательности сегмен­тов и рынка в целом. Одним из типовых ограничений руководителя проекта является проводимая в компании политика, например политика документооборота, качества, работы с клиентами. Таким образом, каждый проект имеет свои ограничения или, как еще говорят, работает на «своем поле».

Одной из обязанностей руководителя проекта еще на этапе начала проекта яв­ляется максимально возможная идентификация и детализация этих ограничений, оценка характера и степени их влияния и разработка действий по его учету или снижению. Как мы поняли из ранее изложенного, эти ограничения бывают управ­ляемыми, неуправляемыми прямо, но поддающимися влиянию и абсолютно не­управляемыми, но поддающимися оценке. Кроме того, к ограничениям могут быть отнесены не только люди или организации, но и факторы, не принадлежащие к человеческой сфере, например явления природы, география и т. д. Возможная си­стема классификации этих ограничений показана в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Классификация ограничений проекта

 

Описание Природа ограничений (категория) Характер влияния Степень управле­нии, способ управления Действия, затраты Кто отвечает комментарии
Люди, организации Факторы (Подробное описание ограничения) Политические Юридические Финансовые Экономические Социальные Культурные Технологические Инфраструктурные Природно- климатические Экологические Другие Как оно влияет на проект Степень влияния Управляе мые Поддающиеся влиянию Поддаюииеся оценке Перечень действий, характери- стика. стоимость Сотруд- ник, ра- бота- ющий с ограни- чениями  

Пример заполнения табл. 1.1. Проект строительства мансарды в городском здании:

 

Описание ограничения Природа (категория) Характер влияния 'Степень ' управле- «м, способ уцмвлення Действий, (затраты Кто отвечает Комментарии  
Люди, проживающие в соседних домах Снижение количества света в квартирах Технологические и социальные Неудовольствия, выступления Жалобы Задержка проекта Управляемые Установка стеклопакетов в каждом окне, выходящем на стройку, 10 тыс. у. е. Руково- дитель проекта    
   
   
Архитектурное решение Юридические Невозможность строительства высокой мансарды Поддающиеся оценке Учет ограничения в проекте Админи- стратор проект    

В таблицу вписываются данные по выявленным ограничениям, конкретные люди или организации, определенные факторы. Руководитель проекта опреде­ляет степень влияния их на проект, какими действиями их можно учесть, что надо ввести в проект, чтобы избежать влияния, или как их оценить.

ПРИМЕР 1.3

При строительстве при родным ограничивающим фактором будет нетвердая почва, где возводится дом. Проект не может быть перенесен на другое место и почва не может быть заменена, поэтому этот фактор надо учитывать посредством производства, например дополнительных свайных работ.

В другом проекте основным ограничением, поддающимся лишь учету или оценке может быть срок окончания проекта или его смета. Встречаются ситуации, когда ограничением является существующая команда и даже руководитель проекта.

Помимо ограничений важное место занимают предположения или допущения проекта, которые делаются на фазах инициирования и планирования и контролируются в течение всего жизненного цикла. В реальной жизни трудно предугадать дальнейшее развитие событий, поэтому допускают, что какие-то внутренние или внешние обстоятельства не изменятся в течение? всего проекта. Для этого можно использовать опыт предыдущих проектов, мнение экспертов, собственную интуицию руководителя. Фактически предположения, как и ограничения, являются одними из источников информа­ции о рисках проекта. Анализ и фиксация предположений играют важную роль при передаче рисков. Например, если вы введете в проектную документацию предположение о том, что кросс-курс значимых для проекта ва­лют будет относительно стабильным, и е этим согласится заказчик, значит» часть риска вы уже передали.

Примерами иных предположений могут быть: предположение о стабиль­ности экономики страны в ближайшие 4 года после выборов, сохранение су­ществующих темпов строительства, слабая вероятность пересмотра строительных норм и правил (СНиП), лояльности руководителя проекта к цели проекта и заказчику и т. п. Предположения формализуются на фазе иниции­рования, и к ним, как и к ограничениям, необходимо возвращаться по мере реализации проекта и идентификации возможных: рисков.

Из практики

Работая с одной проектной организацией, созданной еще в незапамят­ные годы и обремененной очень жесткой иерархией внутренних отноше­ний и процедур, автор в одном из проектов столкнулся с проблемами ин­формационного обмена и документооборота. Сотрудники привыкли согласовывать все документы по строго выстроенной иерархической це­почке. Если пропускалась хоть одна подпись, возникала задержка и как следствие неудовольствие следующего подписывающего. Эта привычка относится к социальной категории и, наверно, может рассматриваться как управляемый и одновременно поддающийся влиянию ограничивающий фактор. Управление проектом было организовано путем соблюдения этих строгих инструкций с помощью сотрудников секретариата проекта (кото­рые и ходили по всем инстанциям вместо самих исполнителей). Одно­временно после тщательного изучения хода документов и согласования с рядом руководителей их ответственности и функций были сделаны и внедрены предложения по сокращению этих путей и выводу части Подпи­сей из документооборота.

1.6. Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами

1.6.1. Жизненный цикл

Проекты проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, от начала до их завершения. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации ядер или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию самого продукта или результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями, что и продолжается до завершения создания продукта, подготовки акта-приемки и сдачи результата проекта заказчику. После подписания акта проводятся работы по сворачива­нию деятельности проекта вплоть до его формального окончания. Это очень простое описание, но довольно характерное для проектного цикла.

Каждый проект движется по этому формализованному жизненному циклv, причем длительность, содержание и формы временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. На каждой фазе требуются различные шишки и от руководителя проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет» (рис. 1.3).

Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится; на более мелкие элементы стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. В литературе также используется термин -«задача или активность», являющийся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самый нижний элемент жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также исполь­зование любого программного продукта(см. раздел 10.7).

Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы яв­ляются очень короткими и формально исключены из типового жизненного

 

 

 
 

 


цикла проекта конкретной компании. Например, если мы рассматриваем строительный проект с точки зрения генерального застройщика, то он начи­нается уже с технического задания, т. е. инициализация и разработка идеи здесь опущены. В то же время в коммерческих проектах фаза реализации часто захватывает тестирование продукта (или вывод предприятия на пол­ную проектную мощность или финансовую окупаемость). На практике при упорядочении управления проектами и для облегчения Планирования же­лательно иметь типовой вариант жизненного цикла. Такой шаблон может быть разработан отдельно для проектов развития и, например, бизнес-проектов и являться частью регламента управления. В первом случае имеет ме­сто так называемый упрощенный жизненный цикл, где будут убраны неко­торые фазы или стадий, В проектах второй категории используют шаблон «нормального» цикла.

В дальнейшем мы еще не раз вернемся к этому вопросу, каждая фаза проекта будет рассматриваться в отдельной главе этого пособия.

Из практики

В компании необходимо внимательно относиться к понятию «жизненный цикл проекта». Все потенциальные участники проекта должны понимать под этим одно и то же, и, более того, он должен быть специфицирован под конкретный бизнес компании. Это прописывается в стандарте (или регламенте) управления проектами компании, о котором еще пойдет речь далее. Это не было очевидным для одной из проектных организаций, где главные инженеры проекта ГИПы свято верили, что даже после сдачи проектно-сметной документации заказчику их проект еще продолжается в течение длительного срока (пока осуществляется их авторский надзор). Хотя на самом деле строительство представляло уже совсем другой проект, где ГИП участвовал время от времени и уже лишь как функциональный сотрудник.

При осуществлении проекта фазы его жизненного цикла сменяют друг друга в определенной логической последовательности. Неправильно переходить от инициирования к реализации, минуя фазу разработки концепции проекта (если это не определено спецификой шаблонов проектов компа­нии). Также некорректно заканчивать проект реализацией, забывая о его формальном завершении. Переход от одной фазы к другой регламентирует­ся достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тог­да, когда руководитель проекта добивается Запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действи­тельно достигнута и получен действительна нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показате­лей промежуточных целей или результатов. Такие шлюзы являются частью контрольных точек, или всех, проекта. На фазах подготовки концепции про­екта или планирования обязательной задачей руководителя проекта явля­ется подробное описание этих промежуточных целей или результатов и до­ведение этой информации до всех участников проекта.

Если промежуточная цель или результат не получены вовремя, фаза затяги­вается (запрет прохождения через шлюз), проводится дополнительная работа по корректировке проекта с целью достижения оставшихся целей или резуль­татов и исправлению промежуточных ошибок. На практике также возможно фиксирование какой-то части достигнутых целей или результатов и частичное разрешение прохождения через шлюз (однако параллельно должны быть осу­ществлены действия по указанной выше корректировке и доделыванию).

Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выпол­нения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирова­ния является входом для следующей фазы подготовки концептуального пла­на. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т. д. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Возможно использование подхода, когда в конце фазы определяются сна­чала те показатели, которые необходимы для начала следующей фазы. Если пни обеспечивают этот запуск, то ворота считаются пройденными, однако при этом продолжается контроль остальных показателей, завершающих предыдущую фазу. Спустя оговоренное время достижение этих оставшихся пока­зателей фиксирует окончательное прохождение шлюза.

Более подробно основные цели каждой фазы представлены далее.

Вставка 1.2

Последовательность фаз жизненного цикла

Фаза инициирования проекта

•Определение потребностей заказчика, рыночной возможности, проблемы как идеи для проекта,

•Разработка идеи проекта с оценкой первых рисков и ограничений.

•Обеспечение предсказуемости выполнения проекта.

•Формализация идеи в виде письменного документа.

• Определение потребности в управлении проектом.
Основные цели, результаты и контрольные точки:

•формализация запуска проекта;

•назначение руководителя проекта;

•предварительное определение команды проекта;

•предварительное определение необходимых ресурсов;

•принятие решения о продолжении разработки проекта.

Фаза концепции проекта

•Утверждение идеи проекта для дальнейшей проработки.

•Оформление и передача предложения заказчику.

•Концептуальная разработка утвержденной идеи.

• Принятие решения, проведение конкурса или тендера, внутреннее
решение о финансировании проекта.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

•концепция или предварительный План проекта;

•устав проекта (см. раздел 3.6);

•принятие решения о продолжении разработки проекта.

Фаза планирования

•Разработка и утверждение базового плана проекта.

•Развитие команды проекта.

•Проведение внутренних совещаний и совещаний с заказчиком.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

•уточненные договоренности с заказчиком;

•внутренние совещания и совещания с заказчиком;

•утвержденный базовый план проекта;

•принятие решения о продолжений проекта.

Фаза осуществления

• Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом —в согласии с календарным графиком и бюджетом проекта с одновременным выполнением требовании заказчика.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

•события, определенные планом проекта;

•утверждение результатов проекта заказчиком.

Фаза оценки и завершения

•Проведение завершающего совещания с заказчиком.

•Закрытие бюджета проекта и контракта.

•Подготовка официальной отчетности по проекту.

•Увольнение команды и руководителя проекта.

•Сворачивание проекта.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

•предметная и документальная передача результатов проекта заказчику;

•завершение проекта;

•оценка проекта его командой;

•трудоустройство команды.

Приведём ряд примеров жизненного цикла в проектах различных отраслей.

ПРИМЕР 1,4

Жизненный цикл коммерческого проекта:

•инициирование идеи продукта, услуги (на основе анализа потенциального рынка и определения рыночных потребностей);

•обоснование идеи и формализация идеи в виде документа;

•дальнейший анализ идеи, определение стратегии;

•создание концепции проекта;

•разработка бизнес-плана идеи, технико-экономическое обоснование, создание плана проекта и проектной документации;

•непосредственно разработка и создание продукта, услуги;

•пробное внедрение на рынок;

•апробация или тестирование;

•выведение на рынок, достижение рыночной доли, окупаемости или объема продаж;

•сдача результата проекта руководству материнской компании;

•оценка всех результатов, закрытие финансовой документации, ликвидация офиса проекта и т. д.

Жизненный цикл проекта разработки проектно-сметной документации:

· получение задания от заказчика;

· назначение руководителя проекта — главного инженера проекта;

· получение задания от руководства компании;

· фаза «Проект (утверждаемая часть)»;

· выдача информационных заданий в отделы;

· работа с заказчиком;

· проработка технологии, схемы, компонентов, архитектуры объекта;

· утверждение результата;

•фаза «Рабочая документация»;

•окончательное задание;

•сдача документации в архив;

•сдача документации заказчику.

Жизненный цикл проекта внедрения проектного управления (звучит сложно, но правильно) в компанию:

•предложение идеи внедрения на основе анализа состояния бизнеса компании;

•формализация идеи;

•проведение поиска подрядчика — консультационной компании;

•предварительное обследование текущих бизнес-процессов компании;

•определение потребностей и стратегии проекта внедрения;

•представление предложений, апробация, экспертиза, утверждение концепции внедрения компанией-заказчиком;

•разработка основных компонентов проекта внедрения и подготовка к его реализации;

•формирование команды;

•разработка основного содержания проекта;

•структурное планирование, организация и проведение согласования
с функциональными руководителями;

 

•заключение контрактов с основными исполнителями;

•представление проектной разработки;

•получение одобрения на продолжение работ;

•организация выполнения внедренческих работ;

•достижение целей проекта;

•сдача результата проекта заказчику;

•подведение итогов, закрытие проекта.

1.6.2. Управление предметной областью проекта

При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении 2 видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческой продукта, реструктуризация бизнеса и т. д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности, как это вскользь рассматри­валось ранее.

Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта или предметно-ориентированным управлением, второй — проектно-ориентированным управлением.

Предметная область: сами продукты/услуги или их совокупность, производство или создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. Предметную область проекта определяют целевые показатели; результата проекта, требования технического задания, пожелания заказчика, спецификации, результаты и работы. В течение жизненного цикла проекта цели, требования, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточ­ных результатов.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изме­нениями на протяжении всего жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:

•инициирования работ по созданию продукта или услуги;

•планирования предметной области;

•определения предметной области;

•уточнения и подтверждения предметной области;

•контроля изменения предметной области.

Очевидным примером такой деятельности & строительном проекте явля­ется бурение скважин, бетонирование фундамента, строительно-монтажные работы (СМР) и т. д. В ИТ проекте — это разработка программы или сайта, маркетинговые исследования.

1.6.3. Управление проектно-ориентированной деятельностью

Очевидно, что сами по себе строительно-монтажные работы не произойдут, нужен руководитель и команда, организующие этот процесс. Соответственно нужны действия по поиску и назначению такого руководителя и контролю его работы, по проектированию организационной структуры, по обучению команды, проведению аудита и т. д. Таким образом, выполнение предметной области обеспечивается проектно-ориентированной деятельностью, управле­ние которой, в общем, заключается в обеспечении и администрировании управления предметной области на протяжении жизненного цикла проекта:

•инициирование — организация работ по развитию идеи проекта;

•подготовка концепции - организация подготовки формализованной
«концепции проекта;

•планирование — подготовка плана проекта?

• осуществление — организация и проведение работ по реализации проекта, выполнение контроля при реализации проекта;

• завершение — организация работ по завершению проекта.

Подчеркнем еще раз; что в российских условиях о необходимости органи­зации последнего вида деятельности при работе с проектами, как правило, очень часто забывают. То есть планирование и осуществление действий по строительству объекта, изготовлению макета, тестированию, настройке про­граммы, как правило, проблем не вызывает (особенно это характерно в строи­тельных проектах), а вот обеспечение максимальной эффективности этого строительства, изготовления, настройки и условий, чтобы все это прошло в спланированное время и в пределах ресурсов, остается за пределом пристального внимания.

Из практики

На многочисленных занятиях по управлению проектами только 2-3% слушателей не забывали упомянуть про деятельность по управлению про­ектом, отвечая на задание по детальной структуризации своих проектов. Да и то половина из них приводила в качестве примеров создание коман­ды проекта и проведение совещаний, что является, конечно, лишь частью этой деятельности.

1.6.4. Процессы проекта

Фазы проекта не должны протекать стихийно, ими нужно управлять, что, как мы договорились, является предметом проектно-ориентированной дея­тельности. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) раз­биваются на 6 основных групп, реализующих различные функции управле­ния (см. табл. 1.2) РМВоК 2000:

•процессы инициирования проекта — принятие решения о запуске проекта и предварительная разработка идеи, реализуемая в концептуальном
плане проекта;

•процессы планирования — определение и фиксация целей и критериев
успеха проекта и разработка рабочих планов их достижения;

•процессы исполнения — координация трудовых и других ресурсов для
выполнения плана;

•процессы анализа — определение соответствия плана и фактического исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха И принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

 

•процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

•процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному окончанию.

Эти процессы накладываются друг на друга и происходят с разной интен­сивностью на всех фазах проекта, как проиллюстрировано на рис. 1.4. Про­цессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы — документы или документированные показатели, согласно которым исполня­ется процесс внутри фазы; выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по завершении фазы и соб­ственно разрешающие переход к другой фазе (вспоминаем понятие шлюзов); методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход

внутри фазы.

Описанные процессы во всей совокупности имеют место и при реализации каждой фазы, где они называются микропроцессами, например процесс ини­циирования фазы планирования или процесс исполнения фазы завершения. Ц здесь также имеет место взаимосвязь процессов.

 

Таблица 1.2. Основные процессы проекта

ЖЦП Иницииро­вание Концепция Планиро­вание Осуществление Завершение
    Контроль, анализ, управление  
Процессы Иницииро­вание Планирование   Исполнение   Завершение
Подпро- Инициирова- • Планирование целей > • Процесс • Анализ • Общее' • Закрытие
цессы ние идеи проекта и продукта исполнения сроков управление контрактов
  проекта, • Декомпозиция цепей плана проекта • Анализ изменениями • Администра-
  авторизация • Определение состава •Учет стоимости • Управление тивное
  концепции работ проекта исполнения, . • Анализ ресурсами завершение
  проекта • Определение взаимосвязей подтверждение качества • Управление  
    работ качества •Подтвержде- целями  
    • Оценка длительностей • Подготовка ние целей • Управление  
    или объемов работ предложений •Оценка качеством  
    • Составление расписания • Выбор исполнения •Управление  
    выполнения работ поставщиков проекта рисками  
    • Определение и назначение •Контроль • Анализ •Управление  
    ресурсов контрактов ресурсов контрактами  
    • Оценка стоимостей •Развитие      
    • Оценка бюджета команды      
    • Планирование качества проекта      
    • Планирование рисков        
    • Планирование поставок        
s   и работы с поставщиками        
    • Планирование        
    организации проекта        
    • Планирование        
    взаимодействия        
    • Определение критериев        
    успеха          
    • Разработка общего плана        
               
             
    исполнения проекта        
             

 

Далее в этой и последующих главах перечисленные процессы и фазы жизненного цикла проекта будут рассмотрены подробнее.

1.7. Области управления проектами

Как уже упоминалось ранее, управлять проектом надо комплексно, т. е. необходимо постоянно думать о разных аспектах управления» связанных со временем проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т. д. Можно делать это интуитивно, опираясь на собственный опыт или советы коллег, но более правильно — систематизировать это управление, что обычно вызывает неудовольствие у многих руководителей российских компаний, привыкших к интуитивному менеджменту (автор чувствовал подобное много раз, про­водя занятия по управлению проектами). Рассмотрим подробнее 9 общих областей, или систем, управления, необходимых для работы с любыми про­ектами.

1. Общее управление интеграцией проекта.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, гарантирую­щие правильную координацию различных элементов проекта для удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц.

Состав области управления;

•разработка и выполнение плана проекта;

•контроль и управление изменениями в проекте;

•интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации;

• интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц.
Фактически это организация и обеспечение интеграции всех элементов и,

процессов, происходящих в проекте, них взаимодействия. Интеграция начинается уже на шаге назначения руководителя проекта, именно он сводит вое­дино и временные характеристики проекта — от его зарождения до заверше­ния, и объектные ■— от проектно-ориентированной до предметно-ориентиро­ванной деятельности. И именно он интегрирует проектную работу й всю деятельность компании, персонал команды проекта и остальных подразделе­ний компании, поставщиков и внутренних соисполнителей.

Основным документом, формализующим действия руководителя проекта и несущим эту интеграционную нагрузку, является план проекта, довольно подробно описанный в разделе 4.12. Реализация проекта подразумевает точ­ное следование плану, контроль внешних условий, анализ возможных откло­нений и корректирование плана при необходимости. Контроль и управление изменениями будут подробно описаны в разделе 5.5.

2. Управление замыслом (целями, объемами, работами) проекта, описывающее процессы и инструменты, обеспечивающие включение проектом всех необходимых и достаточных для его выполнения видов деятельности.

Состав области управления:

•инициирование необходимых видов работ, определение и планирование
их объема, подтверждение их необходимости и контроля выполнения;

•определение целей проекта;

•определение желаемых конечных результатов;

•убеждение материнской организации в начале проекта;

•разработка письменных документов, сопровождающих проект;

•разделение проекта на более малые и легче управляемые компоненты;

•контроль изменений замысла.

3. Управление временными параметрами проекта.

Состав области управления;

•определение элементов жизненного цикла — фаз, стадий, работ проекта, их последовательности;

•оценка длительности каждой работы;

•составление, контроль и коррекция расписания.

4 Управление стоимостью проекта описывает процессы и инструменты, не­обходимые для обеспечения того, чтобы проект был выполнен в рамках выделенного бюджета.

Состав области управления:

•планирование всех ресурсов проекта;

•оценка стоимостей ресурсов;

•составление бюджета;

• мониторинг затрат, контроль стоимости, определение отклонения от плана.
5. Управление качеством проекта включает процессы, требуемые для чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был принят

Состав области управления:

•планирование качества — определение стандартов качества;

•гарантия (поддержка) качества — оценка общего выполнения проекта
на постоянной основе;

•контроль качества — мониторинг конкретных результатов проекта,
оценка причин неудовлетворительного выполнения.

6. Управление трудовыми ресурсами, командой проекта описывает про­цессы и инструменты, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования человеческих ресурсов, вовлеченных в проект.

Состав области управления:

•планирование организационной структуры проекта (включая планирование команды и руководителя проекта);

•набор и работа с персоналом;

•развитие и совершенствование команды проекта (обучение, мотивация,
разрешение конфликтов);

•контроль выполнения.

7. Управление коммуникациями проекта включает все аспекты работы с информацией, циркулирующей в проекте. Состав области управления:

•планирование средств коммуникации;

•распределение информации;

•отчеты о выполнении и прогрессе проекта;

•административные процедуры закрытия.
8. Управление рисками.

Состав области управления:

•идентификация рисков, определение рисков;

•анализ рисков, их количественные и качественные оценки;

•разработка методов управления рисками, мер и способов противостояния рискам;

•контроль их выполнения и реагирования на риски.

9. Управление поставками проекта описывает процессы и инструменты необходимые для обеспечения поставок продуктов и услуг от сторонних пй отношению к проекту организаций.

Состав области управления:

•планирование поставок;

•поиск источников и альтернатив, выбор поставщика;

•проведение переговоров;

•администрирование;

•административные процедуры при закрытии контрактов.

Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта приведена в виде таблицы на рис. 1.5. Такая таблица должна заполняться для каждого конкретного проекта (или являться общепринятым шаблоном в компании).

 
 


Жизненный ЦИКЛ проекта Области управления проектом Инициирование ; проекта Планирование проекта Реализация проекта Завершение проекта
Управление общей интеграцией проекта        
Управление проектным замыслом        
Управление временем проекта        
Управление затратами проекта        
Управление качеством проекта        
Управление человече­скими ресурсами        
Управление коммуни­кациями проекта        
Управление рисками проекта        
Управление поставками проекта        

Рис. 1.5. Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта

Кроме того, следует различать функции управления проектами: функции планирования, контроля, анализа, принятия решения, бюджетирования, организации осуществления проекта, мониторинга, оценки, отчетности, экспертизы, бухгалтерского учета и администрирования.

 

 

1.8. Параметры проекта, треугольник проекта

Для того чтобы можно было управлять каким-либо процессом (ранее мы договорились, что к проекту может быть применен процессный подход), он должен быть наблюдаемым, т. е. у него должны быть параметры, поддающиеся наблюдению и точному измерению. В течение жизни проекта управление фокусируется на трех базовых наблюдаемых и измеримых параметрах: объеме выполняемых работ при соответствии замыслу проекта и надлежащему качеству, времени и ресурсах (или, что более распространено , —затратах) (рис. 1.6). Успешно управляемый проект - это такойпроект, который выполняется и завершается с заранее определенным уровнем ка­чества, в срок или ранее срока и в рамках выделенной сметы. Каждый из этих пара­метров определяется с максимально возможной степенью детализации в течение фазы планирования проекта. Эти сведения затем формируют основу для контро­ля проекта при его реализации и завершении.

 
 

 


Изменение одного из этих параметров оказывает существенное влияние на остальные. Существует даже такое выражение: «Треугольник: необходимый результат — быстро — дешево. Выбери 2 параметра». Если нужно сделать то, что надо, и быстро, то получится дорого. Если нужно сделать быстро и дешево, то получится не то, что надо, и т. п, В конкретном проекте один из нескольких пара­метров является определяющим и руководитель контролирует прежде всего факторы, задающие именно этот параметр. Если у вас много денег и времени, то можно ставить амбициозные цели и планировать получение выдающихся ре­зультатов (не хуже Храма Христа Спасителя в Москве, строительство которого как раз и является примером такого рода Проекта). Когда средства ограничены, то приходится умерять аппетиты. Эта ситуация до боли знакома многим руково­дителям, когда им говорят: «Сделайте это, но денег у вас будет в 2, раза меньше, чем вы просите». Руководитель материнской организации говорит, что у него есть только 100 тыс. р. и не копейки больше, и ваша задача - уложиться в этот бюджет. Особой внимание уделяется детализации работ и определению специ­фикаций с целью непревышения затрат, поиску более дешевых ресурсов. Увели­чение времени при этом не столь критично и часто может быть легко согласова­но. Возможны и другие ограничения, например длительности проекта. В таких случаях уделяется особое внимание работам и соответствующим спецификациям и затраты, как правило, не очень важны. За примерами можно обратиться к нашей истории, например к проектам сдачи станции метро к определенному сро­ку, невзирая ни на какие затраты и проведение последующих переделок уже за пределами официального срока проекта (станция закрывалась по техническим причинам). Сопутствующими факторами этих проектов были дополнительные бюджетные затраты и неявное снижение качества. В бизнес-проектах такие под­ходы необходимы, если компания, разрабатывая новый продукт или услугу и понимая возникающую угрозу со стороны конкурентов, сознательно идет на не­заметное со стороны будущего потребителя снижение кдчества или не совсем готовый продукт, чтобы успеть вовремя.

Начиная любой проект, задайте себе вопрос: при каких ограничениях вы будете работать? Ответьте на него и постоянно вспоминайте в течение всего проекта. Искусство управленца состоит в том, чтобы уметь найти компромиссное решение, построив, так сказать, равносторонний Треугольник в пространстве этих 3 параметров.

 

1.9. Классификация проектов. Связь отдельных проектов и стратегии развития компании

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.

Далее приведены примеры возможных критериев классификации проектов:

1. Природа проекта:

•инвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание транспортно-логистического центра как бизнес-единицы, создание объекта гражданского строительства и т. п.;

•неинвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственный возврат. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение компании, внедрение технологии управления проектами, спонсорские или благотворительные мероприятия, проекты развития и т. п.

2. Вид проекта:

•учебно-образовательные проекты;

•исследований и развития;

•инновационные;

•комбинированные.

3. Функциональная направленность проектов:

•маркетинговые проекты;

•организационные, технические;

•информационные;

•социальные;

•экономические;

•смешанные,

•4.Место проекта в структуре бизнес-процессов компании:
проекты, связанные с основным бизнес-процессом;

• проекты, связанные со вспомогательным бизнес-процессом;

• проекты развития бизнеса.

5. Объекты проекта:

• Проекты, связанные с:

♦бизнес-процессами или их функциями;

♦товарами (услугами) компании;

♦ подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями компании;

♦техническими объектами или персоналиями

♦социально-культурными объектами (учреждения культуры, образования, спорта, религии, социальной поддержки граждан и т. п.);

♦экологией.

6. Цели проекта:

• Проекты, нацеленные на:

♦прирост объема продажи товаров (услуг);

♦увеличение доли компании на рынке;

♦расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг);

♦повышение; качества товаров (услуг) компании;

♦снижение Издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании;

♦решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.);

7. Длительность проекта:

•краткосрочные проекты;

•среднесрочные;

•долгосрочные.

8. Объемы необходимых для проекта финансовых ресурсов:

•проекты с малыми затратами;

•проекты со средними затратами;

•проекты с большими затратами.

9. Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения:

•проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю;

•проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю;

•повторяющиеся;

•типовые.

• 10.Способ финансирования проектов: :

• проекты, финансируемые за счет:

♦внутренних источников;

♦дополнительных средств владельцев бизнеса (в том числе за счет первичной или дополнительной эмиссии ценных бумаг компании);

♦кредитов (займов);

 

•проекты с бюджетным финансированием;

•проекты со смешанными источниками финансирования.

11. Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких результатах):

•монопроект;

•мультипроект;

•мегапроект.

12. Сложность проекта:

•простые;

•сложные;

•очень сложные.

13. Масштаб проекта (количество подрядчиков, количество участников):

•мелкие;

•средние;

•крупные;

•очень крупные.

Особую роль играет классификация по роли и связи со стратегией компа­нии. Любая компания имеет миссию и соответственно связанное с ней виде­ние бизнеса. Последнее, в свою очередь, определяет стратегию предприятия на конкретный срок. Стратегия также может распадаться на заданный набор микростратегий, которые и могут (или должны) достигаться посредством ре­ализации проектов.

Таким образом, возникает очевидная классификация на стратегические, оперативные и вспомогательные .проекты. Причем стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.

Принцип классификации должен быть разработан в каждой компании, которая имеет портфель проектов Классификация может быть комплексной, например, учитывать несколько критериев одновременно. Она позволяет систематизировать портфель, предложить принципы отбора проектов. Участники проектной деятельности легче понимают специфику проектов, в ко­торых они работают. Классификация проектов — также очень важная часть цивилизованного управления проектами в компаниях, где присутствует

портфель проектов. Это позволяет стандартизировать терминологию, упро­стить взаимопонимание всех участников. Классификация проектов является неотъемлемой частью регламента или стандарта по управлению проектами

компании.

Приведем пример классификации проекта по созданию крупной информа­ционной системы (ИС) компании, включающий множество задач, связанных с общим управлением проектом, разработкой программного обеспечения, проектированием ИС, внедрением ERP-системы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. В этом случае под крупным проектом понимается такой, в котором, например:

•сметная стоимость — от $1 млн. и выше

•срок реализации — от 1 года и больше;

•число вовлеченных участников — от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трех и более организациях, часто территориально удаленных друг от друга;

•развиты цепочки субподрядных работ.

Примером комплексной классификации может служить подход в одной девелоперской компании, где одновременно учитывается географическое место, рыночная привлекательность и инвестиционная потребность объекта. В зависимости от баллов проекты делятся на категории А, Б и В.

Из практики

Использование в качестве критерия классификации показателя «Место в структуре бизнес-процессов компании» позволило предложить следую­щие категории: основные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на основных заказчиков, использующие основную компетенцию ком­пании и приносящие основную прибыль)) неосновные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на второстепенных заказчиков, использую­щие основную компетенцию компании и приносящие дополнительную прибыль), проекты развития или корпоративные (вспомогательные за­тратные проекты, поддерживающие основные и неосновные проекты), имиджевые и благотворительные проекты (затратные проекты, работаю­щие на повышение имиджа компании).

Контрольные вопросы для самопроверки

Ответьте на следующие вопросы.

1.Что такое проект?

2.Каковы основные отличия проекта от программы и операционной деятельности?

3.Каковы основные признаки проекта?

4.В чем специфика управления проектами?

5.Каковы основные области управления проектом?

6.Опишите жизненный цикл типового проекта. Какую специфику имеет
жизненный цикл вашего проекта?

7.Перечислите основные процессы управления.

8.Что такое ограничения проекта и в чем суть управления ими?

9.Перечислите и опишите основные параметры проекта.

10. Определите критерии классификации проектов в вашей компании.
Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву:

 

  Утверждение Правильно Неверно
Проект — это постоянно действующее предприятие или некая постоянная деятельность А Б
Качество управления не важно для проектов А Б
Выполнение проекта в запланированные сроки является важным аспектом управления проектом А Б
Выполнение проекта в пределах бюджета не важно А Б
Управление проектами не отличается от других областей управления А Б
Временный характер проекта ставит уникальные проблемы перед руководителями проектов А Б
В треугольник проекта входят команда, бюджет проекта и его длительность А Б
Классификация проектов очень важна для компании и играет особенную роль при управлении портфелем проектов А Б
Шлюзы жизненного цикла проекта—это своего рода узкие места, пройти через которые можно только при достижении промежуточных целей и получении промежуточных результатов А Б
Жизненный цикл проекта включает очередность фаз проекта: инициирование, завершение и реализацию А Б

Упражнения для закрепления материала

Упражнение 1.1

Проанализируйте любой ваш проект, завершившийся в последнее время. Ответьте на следующие вопросы.

Инициирование проекта, концепции. Можно ли это назвать проектом вообще? Когда впервые возникла идея проекта? Что послужило причиной? Сколько прошло времени и какие шаги были предприняты для четкого осознания, что нужно делать в проекте? Существовали ли разные варианты реализации проекта?

Планирование. Как вы осуществляли планирование проекта? Какие изве­стные вам инструменты планирования вы использовали? Определили ли вы, какие инструменты, оборудование и материалы вам потребуются и где их взять? Планировали ли вы воспользоваться помощью со стороны или рас­считывали только на себя?

Осуществление. Как только вы начали осуществлять проект, все ли шло согласно плану? Уложились ли вы в бюджет? Закончили ли вы проект вовремя? Выдержали ли вы стандарты качества? Возникли ли какие-либо неожи­данные проблемы? Если да, как вы с ними справились?

Завершение. После завершения проекта нужно ли было освобождать и перемещать людей, возвращать инструменты и оборудование, а также избыточные материалы?;

Обратная связь. После завершения проекта потратили ли вы время на анализ своей деятельности для того, чтобы понять, какие улучшения можно было сделать в управлении проектом? Если нет, запишите свои идеи по поводу улучшения вашей деятельности.

Упражнение 1.2

Если бы директором был я...

Представьте себя в роли руководителя вашей компании. Предполагая зна­ние стратегической цели вашего бизнеса, придумайте несколько идей проектов, которые бы ей соответствовали. Основные требования — максимальная реалистичность, с вашей точки зрения как директора, прогнозируемость во времени, привлекательность, ограниченное число управляемых параметров, определенное начало или окончание. Подготовьте краткое описание инициируемого проекта, уделив внимание жизненному циклу, фазам, шлюзам, огра­ничениям, параметрам проекта. Смоделируйте возможную аргументацию за и против запуска проекта.

Упражнение 1.3

Проанализируйте ваш бизнес или ваше окружение. Составьте возможный портфель проектов. Разработайте критерии классификации проектов в этом портфеле, классифицируйте проекты.

 

 

Глава 2

Организационная структура проекта

«Слишком малое количество людей в проекте могут решить его проблемы,

слишком болъщое количество людей создают больше проблем, чем могут решить.

Г. Керцнер

2.1. Основные участники проектной деятельности

К участникам проекта относятся физические лица или организации, непо­средственно выполняющие ту или иную работу в проекте, т. е. они непосредственно участвуют в Проекте. Перечень участников, схематично представленных на рис. 2.1, включает:

• внутренних участников проекта:

♦руководитель проекта;

♦руководитель подпроекта;

♦администратор;

♦инженер (архитектор) проекта;
4 менеджер по направлению;

♦секретарь;

♦ привлекаемые функциональные специалисты и руководители подразделений;

• внешних по отношению к проекту участников:

♦инициатор проекта (даже если его участие заканчивается, на фазе
инициирования);

♦заказчик;

♦будущий владелец или пользователь результата проекта;

♦инвестор;

♦директор портфеля проектов, директор по проектам определенного
направления;

♦спонсор;

♦куратор;

внешних участников по отношению к организации-исполнителю:

генеральный подрядчик, субподрядчик;

проектировщик, генеральный проектировщик;

поставщик, генеральный поставщик;

лицензиар;

консультанты;

органы власти (если они активно участвуют в проекте) и др.

 

Далее рассмотрим эти позиции подробнее.

 

 
 


Рис.2.1. Основные участники проектной деятельности

Инициатор проекта— это человек или организация, предложившая и; проекта в формализованном виде. В дальнейшем инициатор может и не участвовать в проекте, просто инициировать идею, но может также играть и другие роли: руководителя проекта, заказчика или инвестора. Как правило, к инициатору не предъявляют особых требований, им может быть кто угодно без ограничений, единственным условием правильного инициирования проекта и, по сути, фиксации исполнения роли инициатора является формализация идеи проекта в виде какого-то начального документа (письма об инициировании, инвестиционного предложения, предварительного бизнес-план т. п.). Бывают, однако, ситуации, когда идеи проектов принимаются только определенной категории лиц компании, например членов совета директоров руководства, участников определенных постоянных встреч или совещаний. И одной девелоперской компании, где проект начинается с подбора физического объекта для последующего развития, инициированием занимается специальная группа так называемых поисковиков и отдел маркетинга.

Заказчик — это собственно тот человек или организация, которой нужен проект и которая заказывает его выполнение группе исполнителей. Заказчик определяет цель проекта, видение и состав будущего результата и критерии, по которым будет приниматься результат в конце. Он может принимать активное участие в проекте либо самостоятельно, либо посредством своего представителя (спонсора). Заказчики могут быть разные. Заказчиком внутреннего проекта развития компании обычно является ее руководство, так называемый внутренний заказчик. Внешним заказчиком, например при строительстве жилого комплекса, может быть и администрация города, где идет это строительство. Необходимо отметить, что заказчик является самым главным лицом в проекте, во имя удовлетворения ожиданий которого предпринимаются все действия по проекту и решаются все споры и проблемы проекта.

Будущий владелец, пользователь результатов проекта. В процессе исполнения проекта создается результат, который потом передается заказчику. В этом случае заказчик является владельцем результата или его пользователем. Однако пи также может передать результат некоторому будущему пользователю, кото­рый может стать новым владельцем результата. Это характерно, например, для строительных проектов, где заказчиком является девелоперская компания, владельцем результата — кондоминиум жильцов, а сами жильцы — пользователями результата проекта. Другим примером может быть проект строительства собственного пансионата компании, который включает заказчика—само предприятие в лице совета директоров, будущего владельца — специально сформированную управляющую компанию и пользователей — сотрудников организации и внешних покупателей услуги.

Инвестор— это физическое Лицо или организация, предоставляющая средства для проекта с единственной цель» увеличения своих доходов. Его основная задача — контролировать свои вложения и стремиться к их увеличению в результате реализации проекта. Инвесторами могут быть банки, инвестиционные фонды, сами материнские компании, частные инвесторы. Инвестор может быть и заказчиком, и владельцем результата проекта. Выводя на рынок новый мебельный бренд, директор компании инвестирует свои средства и становится собственником результата проекта. В проектах развития инвестирования как такого нет, происходит лишь финансирование проекта.

Спонсор — это незнакомая в России позиция, введенная зарубежной практикой управления проектами. Спонсором является представитель руководства компании, которая осуществляет проект, или ответственный представитель заказчика. Он отвечает за общий успех проекта, выполняет наблюдательные и контрольные функции, должен быть в состоянии утверждать все расходы по проекту и принимать любые решения по всем планам проекта от имени заказчика, может распоряжаться ресурсами (в полном или ограниченном объеме), которые потребуется для выполнения проекта, и должен быть в состоянии разрешать любые возникающие вопросы по проекту. Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются соответствующим внутренним описанием. Руководство американской штаб-квартиры большой корпорации, являясь заказчиком регионального российского проекта, может делегировать эту функцию директору российского представительства, который будет играть роль спонсора проекта. У проекта должен быть только 1 спонсор.

Куратор — это представитель руководства компании, оказывающий поддержку проекту и осуществляющий обеспечение общего надзора над управ­лением проектом и координацией взаимодействия проекта с внешними по отношению к проекту субъектами деятельности (руководителями функциональных подразделений, заказчиком проекта, государственными органами и др.). Куратор дает рекомендации и помогает лоббировать решения по проекту, должен быть в состоянии помогать разрешать любые возникающие вопросы (но без изменения сметы проекта!), несет персональную ответственность в случае невыполнения проекта. В отличие от спонсора, он не обладает финан­совой властью и может только лоббировать необходимость дополнительного финансирования. Куратор обычно назначается заказчиком проекта. Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются также внутренней должностной инструкцией. Как и в случае спонсора, у проекта может быть только 1 куратор. В одной из проектных организаций роль куратора основных проектов разработки проектно-сметной документации играл главный инженер, а проекты развития поддерживались либо руководителем админи­стративно-хозяйственной части, либо директором по персоналу.

Директор по проектам, директор по проектам направления — это один
из руководителей компании, отвечающий за весь портфель проектов или за портфель проектов какого-либо одного направления. Директор по проектам направления отвечает за руководство группой проектов, объединенных
каким-либо общим признаком и являющихся частью всего портфеля. Значимость его позиции определяется ценностью проектной деятельности для компании по отношению к текущей операционной. В случае, если проекты играют доминирующую роль в деятельности компании (по сравнению с операционной деятельностью) и создают основную прибыль, значение позиции директора по проектам очень высоко. В компаниях, где проекты выполняют вспомогательную роль и бизнес строится на постоянных процессах, его роль сводится к второстепенным бизнес-проектам и проектам развития. Все основные ресурсы выделяются на операционную деятельность. Проектное направление как бы подчинено операционной деятельности. В случае проектной компании эта позиция совпадает с должностью руководителя компания.

Руководитель проекта, руководитель подпроекта — это физическое лицо, сотрудник компании-исполнителя или внешний специалист, нанятый по контракту, отвечающий за выполнение проекта, получение запланированного результата и координирующий все процессы управления проектом в течение его жизненного цикла. Такой руководитель несет основную ответственность за проект. Далее эта позиция будет рассмотрена более подробно (см. раздел 2.3). Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются соответствующей должностной инструкцией. Часто используют такие наименования должности, как менеджер проекта, координатор проекта, начальник проекта и даже директор проекта, понимая под этим степень значимости и формализации этой управленческой роли в компании. В случае проекта большого масштаба могут быть введены позиции руководителей подпроектов, на которые разбивается основной проект. В больших про­ектах отдельной позицией может быть выделен заместитель руководителя проекта.

Администратор проекта выполняет функции технического администриро­вания задач по текущему управлению проектами (выполнение расписания и контроль, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами и поставками, выполнение распоряжений руководителя проекта или его помощника). В отсутствие руководителя администратор может играть роль его заместителя (при отсутствии официальной позиции заместителя).

Архитектор или инженер проекта — это участник команды проекта, который отвечает за «техническую архитектуру проекта» (особенно это актуально в ИТ проектах). Он конструирует систему организации проекта, разрабатывает общую спецификацию составляющих компонентов создаваемого результата и следит за качеством. В его ведении — тестирование получаемых результатов и контроль проведения тестирования. Он также осуществляет работу с изменениями и взаимодействует с субподрядчиками по техническим вопросам. В целом архитектор отвечает за соответствие создаваемой системы требованиям заказчика. В проектах разработки проектно-сметной документации эта функция выполняется ГИПом (главным инженером проекта).

Члены команды управления — это выделенные или привлеченные сотрудники компании или внешние лица, объединенные в команду проекта. Команда имеет общую цель и по возможности назначается в проект на весь его жизненный цикл. Члены команды мотивируются на результат всего проекта или его значительной части. Команда может не формироваться в случае ма­лых проектов, носить характер временной рабочей группы и быть устроена по функциональному признаку в случае проектов значительного масштаба. Иногда для обозначения позиции члена команды используют наименова­ние «менеджер» проекта, что может перекликаться с позицией руководителя проекта. Команда может разбиваться на команду управления — часть основной команды, вовлеченную в управление проектом, и команду менеджеров по обеспечению выполнения функциональных направлений. Подробнее о команде управления проектом см. раздел 2.4.

Привлеченные для выполнения конкретных работ функциональные спе­циалисты — это сотрудники компании-исполнителя или внешние лица, полу­чающие конкретные разовые или многократные технические задания, за ко-


 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1550

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.