Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Особенности управления деловой карьерой.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего, связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация. Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют различные субъекты управления (индивиды, организации и т.д.), каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант (для индивида) достигается в том слу­чае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

Наиболее полно управленческие действия по управлению карье­рой различных субъектов можно представить следующим обра­зом. Индивид определяет индивидуальные жизненные и карьер­ные цели, допустимые средства их достижения; выбирает необхо­димые способы и сроки их достижения, в том числе виды обуче­ния и образования, сферу деятельности, профессию как сово­купность специальных знаний и умений и уровень овладения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и дол­жность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию пред­почтений (целей) и действий по их достижению. Организация формирует направления развития персонала — внут­реннюю структуру профессий и должностей; определяет внутри-организационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, ра­ботников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т.д.). Государствоопределяет легитимность карьерных и жизнен­ных целей и способов их достижения; формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует/не стимули­рует решение социальных вопросов работодателями. Обществоформирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этич­ность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры. Все перечисленное — это управленческие действия по отно­шению к карьере и карьерным процессам, однако в реальности они могут и не позиционироваться как таковые.

В карьерном процессе основным является развивающийся способ деятельности, реализующий, с одной стороны, интересы индивида, желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал с другой - интересы организации, заинтересованность компании в продвижении именно данного сотрудника. Управление развитием карьеры требует от работника и организации определенных дополнительных усилий, но одновременно предоставляет ряд преимуществ. Для работника это означает:более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, поскольку. представляется возможность профессионального роста и повышения жизненного уровня; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планирования других сторон своей жизни; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает:мотивированных, преданных организации работников, которые связывают с ней свою профессиональную деятельность, что повышает эффективность труда и уменьшает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их интересов и личностных качеств; группу подготовленных работников в кадровый резерв.

Целью управления карьерой сотрудника является обеспечение наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создание условий для самореализации его как личности. Это предполагает выполнение ряда конкретных задач: увязать цели организации и отдельного сотрудника; планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; обеспечить открытость процесса управления карьерой; устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышать качество процесса планирования карьеры; формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; изучать карьерный потенциал сотрудников; использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять направления служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в определенный момент времени. Оценить эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

На каждой карьерной ступени субъектом последо­вательно осуществляются все основные функции управления: оп­ределение новых целей, планирование сроков и способов их достиже­ния, организация достижений этих целей, осуществление контроля (сравнение фактического результата и идеального, нормативного), регулирование действий на основе их анализа). Таким образом, управление деловой карьеройпредставляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по пла­нированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей органи­зации и самого работника.

Планирование карьеры - особый вид практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработке мероприятий, призванных обеспечить эту потребность, оно включает индивидуальное планирование карьеры, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предпо­лагаемым увольнением с работы,составление схем замещения ключевых должностей, программ выявления работников с высоким потенциалом продвижения и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей. Основой планирования карьеры становится карьерограмма – документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – обязательства сотрудника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Субъектами планирования карьерымогут быть менеджер по персона­лу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Так, специалист по планированию карьерысоставляет графики должно­стных продвижений работников вплоть до пенсии. В график вклю­чаются: повышение заработной платы, повышение образовательно­го уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Организация карьеры - построение и совершенствование оргструктуры, предполагающее изучение внешней и внутренней среды, постановку целей и выработку плана их достижения; подготовку условий для реализации оргструктуры, а именно распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную их увязку через достижение связей между их перемещениями и систему организационного обеспечения.

Мотивация карьеры - внутреннее и внешнее побуждение должностного или профессионального роста. Внутреннее побуждение продвижения формируется, прежде всего, под воздействием его динамических черт: потребности, установки, интересы, которые должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.

Контроль управления карьерой - процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала. Контроль карьеры в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих эффективности системы управления карьерой в организации. Контроль карьеры в организационно-техническом аспекте предполагает анализ показателей, свидетельствующих о повышении конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. В социально-психологическом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качествам, а также поведение работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал.

Механизм управления карьеройперсонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии. Так, обучение работника основам планирования карьеры должно сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для управления собственной карьерой. Одним из инструментов управления деловой карьерой является информирование и консультации, которые помогают преодолеть субъективизм о собственной карьере.

Формы планирования карьеры, используемые в разных странах.

В мире распространены две модели построения карьеры Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы. Эта система возникла после Вто­рой мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек­тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пен­сию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сме­нить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию. Под­нимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возмож­ность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплен­ным к тому же личным опытом. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую работает. понимает, что его личное процветание зависит от процветания фирмы. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наём имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30 % работников крупных компаний; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах. К тому же в Японии важнейшее значение имеет стаж. Там принято считать, что стаж является показанием лояльности и опыта; и продвижение, и зарплата соответствуют стажу. Еще один недостаток этой системы в том, что она приводит к расточительности рабочей силы, так как излишек штата не может быть сокращен.

Достаточно интересной представляется также система ротации кадров, принятая в Японии. Перевод сотрудников, с учетом их пожеланий, осуществляется, как правило, раз в три года – как внутри организации, так и в центральные министерства, а также в местные отделения. Благодаря данной кадровой технологии, сотрудники получают значительный опыт выполнения различных служебных обязанностей, выявляются активность и способности работников к тому или иному виду деятельности для эффективного использования их знаний и умений. Последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности проводится с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Таким образом, прилагаются усилия для подготовки сотрудников с широким кругозором, формирующимся благодаря накоплению разнообразного опыта практической работы в результате ротации кадров.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб непрерывно возрастают, а заработная плата вице-президентов по кадрам согласно собеседованиям лишь за последнее пятилетие возросла на 60 — 80%.

Кадровые службы многих американских фирм составляют на пятилетний период карьерные планы, т.е. схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы. Типичная программа «Управление карьерой руководителя» включает: определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет; ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей; собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам; определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов «развития управляющих», включая примерное определение должности, которую может в перспективе занять данный руководитель или специалист, составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки во внешних организациях, временного занятия других должностей в той же фирме для расширения кругозора и накопления опыта работы и т. п.

Также повсеместно используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю отделениями или производствами на фирме. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих, имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (инженерной, экономической, сбытовой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания.

На Западе управление карьерой уже давно перестало быть прерогативой сотрудника. Осознав прямую экономическую выгоду от планирования карьеры, работодатели активно внедряют специальные программы, помогающие их подчиненным определять приоритеты профессионального развития. Одной из форм планирования карьеры представляют на Западе так называемые «карьерные агентства». Такие компании помогают своим клиентам составить план карьерного развития, определить наиболее предпочтительные сферы деятельности и подходящих работодателей. Их услуги больше всего востребованы топ-менеджерами. Интерес клиентов к карьерным агентствам объясняется тем, что они, в отличие от центров планирования карьеры в компаниях, помогают своим клиентам управлять профессиональной карьерой без привязки к конкретной организации. Кроме того, агентства и полезны тем, кто решил кардинально изменить направление своей профессиональной деятельности.

В зарубежной практике одним из важнейших мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в определенном пространственно и временном разрезах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые имеют разнообразные формы. Одним из распространенных схем замещения является «система АРОТ», аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских понятий: возраст, рейтинг сотрудника, организационная позиция, на которую претендует сотрудник и срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции.

Хорошо зарекомендовал себя принцип «двойной служебной лестницы», положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран. «Двойная лестница» позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе.

Другим инструментом является самоанализ, в процессе которого сам сотрудник формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности. Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению карьерных справочников, которые периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении.

Следует отметить, что внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должно опираться на общий высокий уровень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т. п.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1521

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.