Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Цели 1-го уровня

Понятие и классификация целей управления.

Тема 3. Цели и функции управления в системе категорий менеджмента

 

1. Понятие и классификация целей управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

4. Специальные (специфические) функции управления.

 

Цель - раскрыть понятие и содержание целей и функций управления.

 

 

Управление любой организацией предполагает определение це­лей деятельности. В философской трактовке цель — идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради ко­торого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, за­воеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе дости­жения этой цели. В ряде случаев цель обусловлива­ется средствами, в других - цель направляет анализ, вы­бор и создание средств [7].

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглаша­ет высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, — деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Процедура постановки и выбора целей по­лучила название целеполагание, которое на­чинается с понимания философии бизнеса, определения мис­сии фирмы.

Миссия — это четко сформулированные смысл существо­вания организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, мораль­но-этические нормы и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятель­ность. Предназначение определяет действия, которые орга­низация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основ­ными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на дея­тельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, оп­ределяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в про­цессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир — генеральное на­правление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в це­лом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а так­же целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного под­разделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетент­ных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возмож­ностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональ­ной обязанностью руководства предприятия.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию, концепцию деятельности и разви­тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организа­ции и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на дости­жении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, матери­ального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиа­стов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.

К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость, что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий, обеспеченность соответствую­щими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей; проверяемость — обусловлена необходимостью оценивать сте­пень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулиро­вание людей.

Цели можно классифицировать по видам.

1. Источники: внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равно­действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. Комплексность: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. Степень важности: стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Срок действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. Содержание: технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости); административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисцип­лина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство но­вых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уров­ня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).

6. Приоритетность: необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. Направленность: на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления — ре­конструкцию предприятия.

8. Форма выражения: цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9. Особенности взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. Уровни (иерархия): миссия; общеорганизационные и специфические цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Вторые — с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­вано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

 

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система це­лей (с соответствующими целевыми показателями) для каж­дого подразделения. Количество и разнообразие целей уп­равления настолько велико, что без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получи­ла название "дерево целей": ствол дерева — миссии организации; крупные ветки — общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

"Дерево целей" — это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построен­ное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.

Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.

 

Главная цель

1.3
1.1
1.2

Цели 2-го уровня

           
     

 

 


"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") — подцели 1-го уровня — подцели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7—9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

- конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

- размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

- временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

- персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия — функциональные цели (по подразделениям) — оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия — цели бизнесов — оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия — цели бизнесов — функциональные цели подразделе­ний — оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

• Внешний конфликт — это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований — достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

• Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой — более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

• Временной конфликт — это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

• формулирование миссии;

• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

• построение дерева целей;

• согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:782

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.