Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Тема 2. Инфраструктура менеджмента

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

Контроль – это процесс обеспечения фирмой достижения своих целей. Контроль включает следующие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев;

2. Сопоставление реальных результатов со стандартами;

3. Принятие необычных корректирующих действий.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

-4-

ЭВОЛЮЦИЯ ЗАРУБЕЖНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Краткое содержание:

1. Эксперименты Р.Оуэна.

2. Научный подход к управлению Ф.Тейлора.

3. Вклад К.Маркса в методологию менеджмента.

4. Организационно- технические принципы управления Г.Форда.

5. Западная «школа человеческих отношений» Э.Мэйо.

6. Организация системы управления на предприятии Г.Эмерсона.

7. Принципы административного менеджмента А.Файоля.

8. Математические методы в управлении Н. Винера.

История менеджмента помнит своих первопроходцев: умных, смелых, находчивых и настойчивых в достижении цели, живших в разное время и в разных странах. Расскажем о некоторых из них.

3.1.В начале ХIХ века социалист-утопист Роберт Оуэн(1771-1858) в Нью-Ленарке попытался реализовать свою давнишнюю мечту – проверить на практике, возможно ли, создав человеку хорошие условия жизни сделать из него «рациональное и доброе существо». Создав команду единомышленников, Оуэн назначил их мастерами и начальниками цехов на своей фабрике. Эти люди не только знали технологию производства, но и обязаны были справедливо обращаться с рабочими, что являлось основой реформы. Оуэн построил жилой дом на 500 человек, переселив туда детей из работных домов и приютов Эдинбурга. Затем построил коттеджи для рабочих с двух- и трёхкомнатными квартирами с минимальной оплатой за проживание. Нанял специальных людей для поддержания чистоты, открыл магазин с недорогими продуктами, организовал дешёвую столовую для холостяков, открыл вечернюю и воскресную школы, библиотеку и читальню, ввёл систему равного отношения ко всем религиям. На фабрике так же были проведены крупные преобразования: рабочий день постепенно сократился с 14 до 10 часов, что было очень серьёзным и смелым, рискованным шагом для того времени. Эксперимент имел оглушительный успех, хотя и не нашёл последователей. Сам Оуэн считал, что он просто опередил время. Многие историки менеджмента уверены, что зарубежный научный менеджмент ведёт свой отсчёт именно с экспериментов Роберта Оуэна, потому что он стал первым, кто практически решал и научно анализировал проблемы мотивации и производительности труда в их взаимосвязи, исходя из социальных отношений как базы, на которой менеджер должен строить свою работу.

3.2. Новый научный подход к управлению производством открылФредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915 гг.). Впервые свои взгляды на управление он изложил в статье «Система кусочных расценок» (1895 г.). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903 г.) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911 г.). Так называемая «система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, что предполагало выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия. Применительно к столь важной производственной проблеме, как за­работная плата, например, эта система означает следующее:

1. заработная плата платится человеку, а не месту;

2. установление расценок должно быть основано на точ­ном знании, а не на догадках;

3. расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

4. благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более вы­сокую заработную плату, чем обычно;

5. заработная плата, основанная на точном знании, созда­ет лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудни­честву.

Тейлору принадлежит идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявле­ния наилучших способов выполнения каждого из них и обу­чения этому персонала. При этом должны отбираться наибо­лее способные рабочие, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки.

Применение системы Тейлора потребовало новой органи­зации управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь была замена чисто линейной, «военной», организации прямого подчинения — функциональной. Особое значение придавалось функции планирования. А мысль о том, что временное отсутствие хо­рошего директора должно проходить незаметно, современная и в наши дни.

Система Тейлора имела свои недостатки. Один из них — ослабление единоначалия. Но и в таком виде она давала поразительные результаты: завод в Филадельфии, где была внедрена эта система, из убы­точного предприятия превратился в процветающее. Объем выпускаемой продукции утроился без увеличения численно­сти рабочих и реконструкции.

3.3.Тейлор, разрабатывая свою теорию, несомненно, был знаком с наиболее известными в то время идеями и теориями. В это время широко известна была уже работа Карла Маркса (1818-1883 гг.)«Капитал». Важнейшим направлением его исследования было изучение отношений капиталиста и рабочих. В «Капитале» Маркс рассматривает вопросы процесса труда, стоимости рабочей силы, рабочий день и его пределы, дневной и ночной труд, борьбу за нормальный рабочий день, проблемы кооперации, разделения труда, фабричное законодательство, формы и системы заработной платы, т.е. все вопросы, касающиеся управленческого труда. Отсюда можно сделать вывод, что Маркс сделал свой немалый вклад в методологические основы зарождавшейся тогда науки управления.

Дальнейшее развитие идеи Тей­лора получили на предприятиях круп­нейшего американского капиталиста Генри Форда (1863 – 1947 гг.).

3.4.Основные идеи Форд изложил в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922 г.), «Сегодня и завтра» (1926 г.), «Движение вперёд» (1930 г.), «Эдисон, каким я его знал» (1930 г.).

Организа­ционно-технические принципы управления Форда сводились к следующему:

1. строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых — изготовление автомобиля (автомобилестроительный концерн Форда): все части произ­водства, начиная от каучуковых плантаций, рудников, метал­лургических заводов и кончая сборочными конвейерами управлялись из одного центра;

2. массовое производство, обеспечивающее минимально возможную стоимость изделия, удовлетворение массового спроса покупателей и максимальную прибыль;

3. развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля при постоянстве базовой модели;

4. конвейер с глубоким разделением труда, ко­торый членился на сотни и тысячи мелких операций. Это дало возможность сделать производство непрерывным, массо­вым и вместе с тем дешевым: труд на таком потоке не требовал высокой квалификации;

5. постоянное совершенствование управления производством.

Описанная система устраивала не только Форда — организатора производства, но и Форда-предпринимателя. Имея возможность обеспечить рабочим низкой квалификации сравнительно высокий заработок, он страховал себя от соци­альных конфликтов.

Главные идеи Форда: управление предприятиями, их объ­единениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — нужны нам и сегодня.

3.5. Основоположником западной «школы человеческих отношений» был Элтон Мэйо (1880 – 1949 гг.),поставивший в период с 1927 по 1932 гг. свой знаменитый Хоторнский эксперимент (г.Хоторн под Чикаго).

Его теория доказала важность не­формальных связей, возникающих между людьми на произ­водстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти свя­зи и мотивы, можно добиться повышения производительно­сти труда. В арсенале теории человеческих отношений — ре­комендации по принятию коллективных (групповых) решений, участию рабочих в управлении, пути и методы по­вышения квалификации работающих, т. е. все то, что сегодня широко используется. В поле зрения социальных психологов находятся также проблемы перестройки отношений людей в процессе произ­водства, делегирования полномочий руководителей, ряд дру­гих вопросов административной деятельности, связанных с формами воздействия на отдельного человека и коллектив, с тем, что мы называем стилем руководителя. Сегодня социально-психологические методы управления выделены в самостоятельную группу и широко используются для решения задач интенсификации производства, ускорения социально-экономического развития страны.

3.6.Существенный вклад в теорию и практику менеджмента был сделан инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853—1931), получившим образование в Германии и работавшим вСША. Свои взгляды он изложил в работе «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.):

  1. Отчетливо поставленные цели.
  2. Здравый смысл. (Не просто житейская сметка, но мужество признать, что если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и зависящие от нас, умение находить эти причины и устранять их смело и ре­шительно до полного торжества здравого смысла.)
  3. Компетентная консультация.(Необходи­мость постоянного совершенствования менеджмента, целесообразность, выгода привлечения к этому не простому делу специалистов, профессионалов.)
  4. Дисциплина. (Настоящая дисциплина требует чёткой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои и обязанности, каждый осведомлён, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен, когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль, когда исключен произвол и все равны перед законом.)
  5. Справедливое отношение к персоналу. ( Принцип социальной справедливо­сти: «лучше работаешь — лучше живешь».)

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. (Это принцип обратной связи: искажение учета, нарушение обратной связи, ведет к сбоям в работе системы управления.)

7. Диспетчирование. (Эмерсон: «Лучше диспетчировать, хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».)

8. Нормы и расписания. (Высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. Парадоксально, но ведь говорим же мы об экономичной скорости на транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возможностей. Главное — знать все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.)

9. Нормализация условий. (Создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Не чело­века приспосабливать к машине, к производству, а создавать такие машины и механизмы, такие технологии, ко­торые дали бы возможность человеку за то же самое время производить больше и лучше.)

10. Нормирование операций. (Необходима стандартизация способов выполнения опе­раций и регламентирование времени на каждый из них, чтобы рационализировать организацию производства, нормировать труд и на этой основе повышать его про­изводительности, поскольку рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо заработать.)

11. Письменные стандартные инструкции. (стандартные инструкции не убивают в работнике инициати­ву, а помогают ему в работе, сокращая усилия, не снижая результатов, и освобождают мозг для изобретения и разработки еще лучших способов.)

12. Вознаграждение за производительность. (Эмерсон предлагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умение, прояв­ляющееся в качестве работы.)

3.7. Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации посвятил ряд работ видный предприниматель и руководитель производства, французский инженер Анри Файоль (1841—1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобывающей и металлургической ком­панией, был ее генеральным управляющим. В момент прихо­да Файоля на эту должность компания находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.

Свой богатый практический опыт он обобщил в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Главное внимание Файоль уделял управлению персона­лом, прежде всего административными кадрами. Работу предприятия он сводил к следующим видам деятельности:

технической (технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитной (защита собственности и личности); бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административной (воздействие на работников). Файоль считал, что управленческому мастерству учит практическая работа, а не вуз, причем, чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем более важны для него навыки управления. Файолю принадлежит разработка универсальных принципов административного менеджмента.

3.8.В середине XX в. трудами ученых разных стран была создана особая наука об управлении сложными системами разной природы. Она получила названиекибернетики (в переводе с греческого «искусство управления»). Важную роль в ее становлении сыграл американский математик Норберт Винер (1894 – 1964 гг.).Свои идеи он изложил в книге «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (1948 г.).

Ки­бернетика заняла в системе знаний об управлении свое место, раскрыв неразрывность связи управле­ния с процессами целенаправленной переработки информации. Кибернетика стимулировала широкое внедрение в управление сложными системами электронной вычислительной техники, послужив теоре­тической основой их работы. Благодаря кибернетике процессы, связанные с получением и переработкой информа­ции, заняли на производстве своё место, наряду с процессами переработки материалов и энергии. Применение точных математических ме­тодов дало возможность внести в науку управления строгую обоснованность и доказательную целесообразность. Управление становилось все более точ­ным делом, его результаты начали ощущаться конкретно и зримо в цифрах роста объемов выпускаемой продукции, в прибыли предприятий.

В конце Второй мировой войны оформилась новая ветвь прикладной математики, получившая название «методы ис­следования операций». Эта молодая наука поставила перед со­бой задачу количественного обоснования решений, прини­маемых в различных областях целенаправленной человеческой деятельности: в военном деле, медицине, экономике и пр. Применительно к экономической деятельности методы иссле­дования операций вскоре получили названиеэкономико-математических методов. Они-то и дали менеджменту тот необходимый математический аппарат, то количественное обоснование, которые были столь необходимы. Сдует заметить, что у истоков этих плодотворных методов стояли наши отечественные ученые.

Наряду с количественными методами для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения наук, изу­чающих человека и общество:психологии и социологии. Соци­ально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемойтеории человеческих отношений важному на­правлению менеджмента, истоки которого уходят к Р. Оуэну. С победой Октябрьской революции в России началось формирование нового типа цивилизации свободных тружеников и свободных народов. Успехи социальной политики В СССР вынуждали капиталистический мир «подражать Советам».

Сегодня на Западе говорят об «управленческой революции» (менеджеризм), под ко­торой понимают искусство, методы и технологии менеджмента. К основным чертам революционного переворота, совершаемого ныне в сфере управления во всех развитых странах, относятся широкое вовлечение в процесс управления работающих на всех ступенях иерархической лестницы. В СССР был накоплен значительный опыт вовлечения широких масс в управление производством, в управление делами государства и общества. Хотя этот процесс был противоречив.

 

Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя); в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

В 1981г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «Х» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления организацией. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

Ø Долгосрочный набор кадров;

Ø Групповое принятие решений;

Ø Индивидуальная ответственность;

Ø Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

Ø Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

Ø Неспециализированная карьера;

Ø Всесторонняя забота о работниках.


1. Организация как система.

2. Внутренняя среда предприятия.

3. Внешняя среда предприятия.

-1-

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно обладать следующими обязательными признаками:

1) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которая придает смысл существованию организации;

2) наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;

3) обособленность, которая проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения;

4) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

5) наличие связей между отдельными элементами организации (эти связи могут быть: экономические, технологические, управленческие, информационные);

6) способность к саморегулированию;

7) использование ресурсов для достижения организационных целей.

8) устойчивость организации к внешним и внутренним кризисам.

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности (помещения, мебель, компьютеры, денежные средства, приказы, инструкции, договоры) образует содержание такого понятия, как «организация». Но основным элементом организации является коллектив. Организация – это, прежде всего, организация людей, а не вещей.

Любая организация существует в определенной среде, которая воздействует на ее функционирование. Поэтому для эффективного управления фирмой нужно уметь определить влияние на организацию множества факторов среды и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называтьпеременными. Различают внутренние и внешние переменные.

 

-2-

Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера.

Основные составляющие внутренней среды:

1. цели организации;

2. задачи;

3. структура организации;

4. технология и оборудование;

5. трудовой коллектив.

Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цели должны быть:

- конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми;

- ориентированными во времени.

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее установленные сроки.

Трудовой коллектив. Люди — наиболее важная составляющая внутренней среды. Характеристиками, влияющими на их поведение и деятельность, выступают: статус личности, общественно-функциональные роли, ценностные ориентации, мотивы, характер, темперамент, способности, ожидания и пр. Отношения в коллективе можно разделить:

- по содержанию: деловые и эмоциональные;

- по форме: силовые и партнерские.

Технология и материально-технические ресурсы. В со­став этой внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.

Оборудование. Мощность, универсальность и на­дежность оборудования определяют объем производства конеч­ной продукции, ее качество и трудоемкость.

Парк оборудования определяет тип технологии, реали­зуемой на предприятии, с одной стороны, и объемы материальных ресурсов - с другой.

Материальные запасы. Приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров (услуг). Существуют три основных вида материальных запасов: запасы сырья; запасы незавершенного производства, запасы готовой продукции. Одна из проблем управления материальными запасами организации сводится к ответу на довольно сложный вопрос: "Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? "

Технология как внутренняя переменная техноло­гия имеет широкое значение и определяется следующим образом. Технология - это сочетание квалификационных навыков., оборудования, инструментов и соответствующих желаемых пре­образований в материалах, информации и людях.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.

-3-

Внешняя среда – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на ее результативность.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должнабыть в состоянии реагировать на изменения среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Это состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и пр.

Основные характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность факторов, т.е. сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор;

- сложность внешней среды, число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на деятельность предприятия;

- подвижность, относительная скорость изменения среды;

- неопределенность, относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

 

Тема 3. Информационное обеспечение менеджмента

1. Общее понятие управленческой информации.

2. Роль, значения и виды коммуникаций управления.

3. Основные элементы коммуникационного процесса и коммуникативные барьеры.

4. Системы информации на предприятии.

-1-

Информация – это средство общения людей; мера устранения неопределенности о каком-либо факте или явлении.

 

Основные требования к информации в управлении

Требования к информации Возможные отрицательные последствия в случае несоответствия информации указанному требованию
1. Оперативность, своевременность информации Запаздывание информации затрудняет своевременное принятие управленческих решений, создается ситуация цейтнота, увеличивается степень риска, причиняется значительный ущерб предприятию
2. Надежность информации (достоверность, объективность, полнота) Большинство ошибочных решений в управлении обусловлены недостаточным уровнем надежности получаемой информации
3. Оптимальность – это характерис­тика меры соот­ношения необходимой и достаточной информации (релевантность) Избыточная информация перегружает каналы коммуникаций, приводит к росту интенсивности коммуникационных помех, затрудняет принятие управленческих решений; отсутствие необходимой информации увеличивает неопределенность, повышает степень риска, ведет к росту затрат
4. Доступность и легкость воспри­ятия (краткость, выразительность, наглядность) При отсутствии данного свойства, руководитель затрачивает дополнительное время, обращаясь за разъяснениями.
5. Логичность, ла­коничность – максимальная смысловая наг­рузка при мини­мальных разме­рах носителя ин­формации и крат­кости временного интервала пере­дачи сообщения При отсутствии или недоступности данных качеств увеличиваются затраты времени на переработку и усвоение информации, затрудняется удержание, содержание сообщения в памяти субъекта управления
6. Комплектность, системность При отсутствии данных качеств снижается эффективность принятых решений, особенно при усложнении объекта управления и повышении степени неопределенности среды
7. Соответствие информации полномочиям и компетенции субъекта управ­ления При несоблюдении данного требования возникает проблема избыточности или недостаточности информации + дополнительные потери времени

-2-

Коммуникация – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми так, чтобы на ее основе можно было действовать.

Виды коммуникаций:

1. по месту образования информации:

- внешние;

- внутренние;

2. по направлению движения информации:

- горизонтальные (общение на одном уровне, «рабочие-рабочие»);

- вертикальные:

а) нисходящие;

б) восходящие;

3. по преобладающей системе кодирования информации

- вербальные;

- невербальные.

-3-

Простейшая схема коммуникационного процесса:

 

 


обратная связь

 

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

5. Обратная связь.

-4-

В зависимости от места формирования информация на предприятии бывает двух видов:

- внутренняя характеризует техническое и экономическое состояние управляемого объекта;

- к внешней информации относятся распоряжения, задания, инструкции, т.е. та информация, которая отражает содержание управляемого решения вышестоящего органа управления, а также информация о достижениях и направлениях развития науки, техники и экономики.

Система информации на предприятии включает в себя следующие элементы:

- информация о подготовке производства;

- информация о ходе производства;

- информация о сбыте готовой продукции;

- информация о вспомогательном производстве;

- информация о хозяйственном обслуживании;

- информация о финансировании.

 

Тема 4. Технология принятия управленческих решений

1. Роли менеджера в организации.

2. Управленческое решение: виды, типы и уровни.

3. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

-1-

Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Минцберг выделил 3 крупные категории ролей, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого:

1. Межличностные роли, т.е. роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми:

- руководитель;

- лидер;

- связующее звено.

2. Информационные роли– это роли, основанные на сосредоточении у менеджера определенной информации:

- приемник информации;

- передача, т.е. распространитель информации;

- представитель.

3. Роли, связанные с принятием решений:

- предприниматель,

- устраняющий нарушения;

- распределитель ресурсов;

- ведущий переговоры.

-2-

Управленческое решение– это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Классификация управленческих решений:

1. Виды управленческих решений:

- запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов;

- незапрограммированное управленческое решение, – которое требуется в ситуациях, которые новы или сопряжены с неизменными факторами.

2. Уровни принятия управленческих решений. Выделяют 4 уровня принятия управленческого решения:

- рутинный, в этом случае руководитель ведет себя в соответствии с должностной инструкцией. Его задача распознать и классифицировать информацию и найти в инструкции соответствующий вариант управленческого решения;

- селективный, в этом случае есть несколько возможных альтернатив решения, все они известны, опробованы и рекомендованы, руководителю требуется лишь доля инициативы, чтобы сделать наиболее удачный выбор;

- адаптационный уровень, принимается новое для данной организации или для данной ситуации решение, которое в другом месте или другим руководителем в похожих ситуациях уже принималось;

- инновационный уровень.

3. Типы управленческих решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный;

2. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом;

3. Рациональные управленческие решения – такие решения обосновываются с помощью аналитического процесса.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных целей;

2. иерархическая субординация, т.е. решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

3. обоснованность, т.е. решение должно иметь объективное обоснование рациональности;

4. адресность, т.е. решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

5. обеспеченность, решения должны предусматривать определенные ресурсы и устанавливать источники их получения;

6. директивность, решения должны быть обязательными для исполнения.

-3-

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1. определение управленческой проблемы:

а) сбор информации;

б) оценка ситуации;

в) формулирование проблемы.

2. формирование альтернатив решения:

а) формирование критериев оценки управленческого решения;

б) определение ограничений;

в) интегрирование вариантов

3. принятие и реализация управленческого решения:

а) оценка вариантов;

б) принятие решения;

в) контроль за исполнением управленческого решения.

Методы подготовки управленческих решений:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия - преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотрение с позиции кого-либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.

Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема – разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.

В ходе организации выполнения принятых решений в рамках своих функций руководитель должен решить следующие вопросы:

1. ознакомление трудового коллектива с поставленными перед ними решениями;

2. обеспечение всего комплекса работ необходимыми ресурсами;

3. уточнение задания для каждого подразделения. В задании должен быть указан объем работ, сроки выполнения, виды отчетности и выделяемые ресурсы;

4. отладка связующих процессов и координация деятельности всех участников.

 

 

Тема 5. Организационные отношения и организационная структура в менеджменте

1. Понятие структуры организации и ее проектирование.

2. Основные виды организационных структур.

-1-

Организация– это процесс создания структуры предприятия, которая позволит людям эффективно работать для достижения поставленной цели.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соответствия, полномочий, различных должностей, установление цепей команд и дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. определение должностных обязанностей.

Департаментализация– это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.Элементы это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодарясвязям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми (между отделами, цехами, управлениями).Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии несколькихуровней управления (Генеральный директор – начальник цеха – начальник участка – мастер). Кроме того, связи в управленческой структуре могут носить линейный и функциональный характер.Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений (ректор университета – декан – заведующий кафедрой). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

К наиболее важнымпонятиям управленческой структуры, имеющих непосредственное отношение к её построению, относятся:

полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение конкретных задач;

ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение;делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение;

власть это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.

Делегирование– представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Причины неэффективного делегирования полномочий:

- отсутствие у руководителя способности руководить;

- отсутствие доверия подчиненных;

- боязнь риска;

- подчиненные не охотно участвуют в процессе делегирования полномочий и задач.

-2-

Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления- организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Все организационные структуры делятся на два вида:

- бюрократические организационные структуры;

- адаптивные или органические организационные структуры.

Бюрократические структуры– характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Адаптивные структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.

Примеры организационных структур:

При линейной структуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель — единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновре­менно осуществляют административное и функциональное управле­ние.

 
 

 

 


Исполнители Исполнители

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:603

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.