Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ТЕОРИИ МИТЧЕЛЛА - ХАУСА И ХЕРСИ - БЛАНШАРА

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Классификация форм стилей руководства Н. В. Бордовской':

· кооперативный — когда часть полномочий по управлению пере­дается комитету — специальному коллегиальному органу управления (например, комитет решает вопросы распределения заработной платы сотрудников организации, распределения путевок для отдыха и др.);

· бюрократический — когда нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо в принятии решений, а основны­ми источниками управленческих решений являются официальные документы, правила и другие руководства;

· ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу, специальным рабочим группам предлагается решить вопросы, например, прогноза развития пред­приятия и дать рекомендации к действию, или организации соревно­вания jjконкурса профессионального мастерства, или поиска новых источников финансирования и др.;

· невмешательский — когда руководитель позволяет каждому члену коллектива вести себя и решать проблемы так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке результатов или последствиях не­удач, при этом подчиненные ничего не знают о способах контроля, а руководитель не в состоянии принять на себя ответственность в трудной ситуации.

Традиционные стили управления имеют своеобразное проявле­ние в рамках конкретной сферы — в социальной работе, в работе менеджера, учителя или воспитателя, в работе руководителя образо­вательного учреждения или органов образования на уровне района, города, области, края, республики и т. д.

Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Руководитель мо­жет повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду дос­тижения подчиненными поставленной цели, так и делая путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая по­мехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности напути к этой выгоде. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов:

-у- личностных качеств подчиненных; ❖ требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стили руководства в модели «путь — цель»:

· стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на че­ловека или на человеческие отношения; предпочтителен в тех ситуа­циях, когда задачи неоднозначны, но уже структурированы и изна­чально не приносят подчиненным удовлетворенность; у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежно­сти);

· инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированно­му на работу или на задачу; предпочтителен в тех ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен; обеспечивает руководству вы­полнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производи­тельность; у подчиненных существует сильная потребность в автоно­мии и самовыражении);

· партисипативный стиль (поощряющий участие подчиненных в процессе управления; у подчиненных наблюдается убежденность в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду);

· стиль, ориентированный на достижение (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со свои­ми подчиненными и использует их идеи и предложения для приня­тия решений группой; более соответствует таким ситуациям, где под­чиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня).

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно кото­рой эффективность стилей руководства зависит от зрелости испол­нителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленных целей. В зависимости от выполняемой за­дачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зре­лости». Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руково­дитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определя­ет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Таким образом, основу классификации основных управленче­ских стилей составляют виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между руководителем и подчиненным (или между коллега­ми), которые можно условно разделить на два типа:

· коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким обра­зом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);

· коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные ре­зультаты, как изменять организацию и пр.).

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполните­лей:

Директивный стиль ориентирован на руководство подчиненны­ми с низким уровнем зрелости, когда подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (та­кой стиль характеризуется высоким уровнем коммуникации по за­данию и низким — по.взаимоотношениям). Подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанав­ливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется добросовестное и тщатель­ное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы.

Коммуникационно-директивный cmiLWориентирован на руково­дство подчиненными со средним уровнем зрелости, когда подчи­ненные хотят принять ответственность, но не могут, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать кон­кретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, одновременно поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность (такой стиль характе­ризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаи­моотношениям). Подчиненному, наряду с подробными инструк­циями, дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требует­ся не только простое исполнение, но и предложения по совершен­ствованию процесса, в котором он участвует.

Стиль участия ориентирован на руководство подчиненными с умеренно высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, и руководитель выби­рает поведение, ориентированное на повышение мотивации и причастности своих подчиненных, предоставляя им возможность участ­вовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не на­вязывая никаких указаний (такой стиль характеризуется низким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям). Подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по совершенствованию производст­венного процесса. Предполагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без под­робных инструкций, при этом у него есть желание выполнить дан­ное задание наилучшим образом.

Стиль делегирования ориентирован на руководство подчиненны­ми с высокой степенью зрелости, когда подчиненные и могут, и хо­тят нести ответственность, подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче, им не нуж­ны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами (такой стиль характеризуется низким уровнем по заданию и низким уровнем по взаимоотношениям). Подчиненному даются краткие инструкции по поводу существа задания, при этом ожида­ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует дополни­тельных обсуждений.

В изложенных характеристиках зрелости работника присутст­вует не только формальный уровень квалификации (т. е. спо­собность выполнить работу), но и искреннее желание сделать ра­боту хорошо.

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководи­тель постоянно использует директивный стиль, а его подчиненные уже выросли до более высокого уровня зрелости, то это явно неэф­фективный способ управлять коллективом: в нем подавляется ини­циатива, сдерживается профессиональный рост и создается кон­фликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта при­меняет коммуникационно-директивный стиль, в то время как для его подчиненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одному виду он находится на первом уровне, по другому — на четвертом уровне. В этом случае работа руководителя с ним должна протекать совершенно по-разному. Даже постановка заданий должна проис­ходить с применением различных стилей.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:501

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.